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10 argumentos a favor de: THE PREDICTIVE INDEX® (PI®)

Dando servicio a más de 8.000 clientes de 142 países con soluciones en 70 idiomas, The Predictive Index ofrece una metodología probada que ayuda a las organizaciones a entender los factores que mueven la conducta de sus empleados. A partir de una combinación de instrumentos de evaluación científicamente validados, una plataforma online de última generación, formación de alta calidad y consultores expertos en comportamiento laboral, The Predictive Index ayuda a sus clientes a afrontar con éxito sus retos de negocio más complejos.

  1. Solidez científica:

Las evaluaciones del sistema The Predictive Index están sólidamente fundamentadas en la investigación científica y en las técnicas psicométricas más modernas. En la actualización de las normas[1] se utilizan muestras muy amplias y representativas del entorno laboral internacional (+129 países). Las propiedades psicométricas de fiabilidad y validez (fiabilidad test-retest, consistencia interna, error estándar) del PI Behavioral Assessment® son excelentes (superiores a los estándares generalmente aceptados) y su capacidad de predicción de los comportamientos en el puesto de trabajo ha sido ampliamente demostrada a partir de +500 estudios de validez asociados a criterios de desempeño en multitud de funciones.

 

  1. Cumplimiento de los estándares internacionales:

Las evaluaciones Predictive Index y sus prácticas recomendadas cumplen con los estándares y directrices establecidos por:

  • Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
  • Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978)
  • American Psychological Association (APA)
  • Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP)
  • International Test Commission (ITC)

 

  1. Evaluación de la persona y evaluación del puesto:

El sistema incluye distintos instrumentos de evaluación de la persona y del puesto en 70 idiomas. PERSONA: evaluación conductual –PI Behavioral Assessment®y evaluación de las habilidades cognitivas generales del individuo –PI Learning Indicator™. PUESTO: comportamientos de éxito requeridos en el puesto de trabajo –PI Job  Assessment y evaluación de la complejidad del puesto –Learning Indicator Job Assessment. El análisis de resultados se realiza a partir de la comparación del perfil de la persona con el perfil del puesto obteniendo rápidamente una visión amplia y precisa del grado de ajuste de la persona a un puesto de trabajo, su potencial de crecimiento, su capacidad de adaptación y su esfuerzo de cambio.

 

  1. Impacto cultural positivo:

La experiencia satisfactoria de +8.000 clientes en todo el mundo y + 60 años de trayectoria y experiencia avalan el impacto enriquecedor de la utilización de nuestro sistema en la organización, gracias a su enfoque positivo y constructivo. El PI no habla la “jerga psicológica” sino que habla el lenguaje del negocio, por lo que rápidamente naturaliza un lenguaje común y objetivo para hablar de las personas dentro de la organización. Las evaluaciones no tienen un impacto adverso en cuanto a edad, género o raza.

 

  1. Sencillez y rapidez de uso:

El tiempo de respuesta del PI Behavioral Assessment es de unos 7 minutos de promedio. El cuestionario es de libre elección, es decir, no fuerza la respuesta (Estímulo-Respuesta), por lo que la  experiencia del usuario es muy positiva al tratarse de un instrumento no invasivo. La evaluación se administra online y los resultados se obtienen inmediatamente siendo su análisis muy visual, rápido y sencillo, de manera que se puede compartir fácilmente con los distintos actores internos en las distintas aplicaciones del sistema.

 

  1. Aplicación en todo el proceso de gestión del talento:

El sistema PI es de aplicación en todo el proceso de gestión del talento, para todos los trabajos y a cualquier nivel de la organización (desde operarios a directores generales): selección & desarrollo y gestión de los equipos. La información que proporciona el PI se ha utilizado ampliamente en multitud de situaciones y necesidades habituales de las organizaciones: análisis de los puestos de trabajo, atracción y selección de talento, planes de desarrollo, coaching & mentoring, team building, dinámicas de grupo, identificación del potencial, desarrollo de habilidades directivas, comunicación y motivación, gestión del conflicto, planes de sucesión, engagement, mejora de las ventas, desarrollo de perfiles de éxito en distintas funciones etc. Nuestros consultores tienen experiencia en la utilización del PI en estas áreas y en el entrenamiento de los distintos colectivos implicados: managers, profesionales de RRHH, colaboradores.

 

  1. Plataforma online y herramientas:

Software para la administración de las evaluaciones y generación de informes soportado en una plataforma online de última generación, intuitiva y fácil de usar. Administración y acceso a los datos en cualquier momento, en cualquier lugar, desde cualquier dispositivo (ordenadores, tabletas, móviles). Integrable con cualquier software de RRHH. El software permite consultar fácilmente los perfiles y dispone de diversas herramientas e informes: informes generales del perfil de la persona, estilo de la persona en un área de ventas, estilo como responsable de personas o proyectos, estrategias de dirección, Personal Development Chart (mapa de las fortalezas, cautelas y consejos de autocoaching), póster del perfil del individuo, informe de resultados de la habilidad cognitiva general (distribución normal y por cuartiles), informe del puesto de trabajo, Guía de Entrevista, Guía de coaching, Group Analytics.

 

  1. Calidad de la formación:

Una de las mayores fortalezas del sistema PI es la transferencia de conocimiento. Nuestros talleres y seminarios se imparten por consultores de RRHH expertos en el PI. El feedback que obtenemos de la formación es muy positivo y nuestros clientes a menudo expresan que éste es, quizás, el aspecto diferencial más notorio comparado con otros sistemas. La formación es modular y se enfoca a los distintos colectivos y necesidades:

  • What Drives People? Módulo introductorio: las bases del PI y autoconocimiento. Dirigido a todos los miembros de los equipos. ½ día.
  • Attracting & Selecting Top Performers. Módulo dirigido a los profesionales de la selección y a los managers que intervienen en el proceso de selección. 1 día (incluye el módulo What Drives People?)
  • Managing People to Perform. Módulo dirigido a todos los directivos, managers y supervisores responsables de la productividad y satisfacción de los equipos. 1 día (incluye el módulo What Drives People).
  • Becoming a PI Practitioner. Módulo completo dirigido a los profesionales de RRHH y managers que quieran profundizar en el uso del PI en los distintos retos de la organización. 2 días (incluye What Drives People y Managing People to Perform).

 

  1. Autonomía del cliente:

La suscripción del Contrato de Cliente del Predictive Index (renovable anualmente)  otorga al cliente una licencia de uso ilimitado: con el pago de una tarifa plana calculada en función del tamaño de la empresa, el cliente tiene derecho a administrar tantas evaluaciones como desee, utilizar todas sus funcionalidades, disponer de un servicio de apoyo continuado y ser totalmente autónomo en la gestión del sistema.

 

  1. Servicio:

El Contrato de Cliente otorga servicio continuado y apoyo ilimitado de un consultor PI en el análisis de perfiles y aplicación en los distintos procesos de RRHH. La implementación y aprovechamiento de sistemas de evaluación requiere de un acompañamiento que nuestro sistema prevé y proporciona de forma ilimitada con el pago de la tarifa anual. El cliente es autónomo pero no está nunca solo y la relación que establecemos con él es de proximidad y de transferencia continuada de conocimientos.
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Montse Sugranyes

Socia Directora

ESPERTA – Estrategia, Personas y Talento, S.L.
T. 902 31 32 35
msugranyes@esperta-asociados.com
www.esperta-asociados.com

 

[1] La última actualización (Form V) se ha editado a principios del año 2017 y constituye el resultado de más de 2 años de investigación llevada a cabo por prestigiosos gabinetes psicológicos americanos y ha supuesto una inversión de más de $1MM.

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La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

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Utilizando HR ANALYTICS para mejorar la experiencia del empleado…

Artículo original: Utilizando HR ANALYTICS para mejorar la experiencia del empleado…

Publicado el


Director de RRHH at Grupo Seidor // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

¿Qué nivel de satisfacción laboral tienen sus empleados? ¿Cuántos desean marcharse? ¿Qué es lo que les motiva a ello? ¿Cómo valoran su experiencia laboral en la compañía? ¿Lo recomendarían a amigos? ¿se sienten orgullosos de trabajar en ella? Y la más importante, ¿Cómo impacta todo ello en la cuenta de resultados de la compañía? ¿Con que acciones puedo mejorar y por dónde empiezo?

Estas y otras preguntas son el día a día de la mayoría de áreas de HR y que llegan a niveles de dirección o gerencia cuando se plantean escenarios de por ejemplo malos resultados, alta rotación o fuga de talento.

Las encuestas de clima/satisfacción laboral, las entrevistas de salida o el análisis de necesidades y conductas de los perfiles, pueden aportar mucha información a la hora de dar respuesta a estas preguntas, conocer que soluciones tienen un mayor impacto así como marcar las prioridades y los pasos a seguir. (regla 80/20 de Pareto).

El principal reto pasa por conseguir transformar esos datos a información y posteriormente a conocimiento.

Otro de los retos a los que nos enfrentamos son los sesgos a la hora de interpretar esta información (cada uno ve lo que quiere ver) junto con el saber diferenciar que información es realmente útil y nos servirá en esa toma de decisiones.

Hoy por hoy contamos con muchas herramientas que nos ayudan a obtener estos datos, no obstante, aún son pocas las que consiguen pasar al siguiente nivel de información y diría que ninguna llega al nivel de transformación a conocimiento.

Éste es el punto fuerte en el que nos deberíamos centrar, aprender a integrar toda esta información cuantitativa y cualitativa que nos ofrecen las diferentes fuentes para dar respuesta a las necesidades de negocio.

Veamos algunos ejemplos ficticios del día a día con todo lo que nos permiten llegar a medir algunas herramientas:

ROTACIÓN

Análisis de rotación aparte, conocer el impacto en el nivel de productividad que tienen por ejemplo el deseo de abandonar la compañía nos ayudan a cuantificar el impacto en la cuenta de resultados.

En este caso podemos observar que la gente que tiene un nivel alto de deseo de marcharse (niveles 6,7) reduce de manera considerable el tiempo en el que está focalizado, se siente con energía, está comprometido o simplemente dedicado a sus tareas. En función del porcentaje de gente que tenemos en estos niveles (casi podríamos decir que en la rampa de salida) y sabiendo que bajan su nivel de productividad a ratios que van desde el 30%/50% sabremos la cantidad de dinero que estamos perdiendo como consecuencia de tener empleados con ese nivel de deseo de abandonar la compañía.

¿Conocemos los motivos reales que hace que una persona quiera dejar la compañía?, ¿Es el salario?, ¿Carga de trabajo? ¿El jefe? ¿Cómo impacta en el porcentaje de tiempo que están focalizados en el trabajo?

  • En este caso, el 59% de los casos en que tienen la percepción de que su actual empleo no encaja en sus planes de carrera se incrementa su deseo de marcharse.
  • En el 52% de los casos que desciende su nivel de motivación incrementa su deseo de marcharse.
  • El 40% de las veces que el empleado tiene la percepción que sus puntos de vista no son escuchados se incrementa su deseo de marcharse.
  • Expectativas, el 46% de veces que la realidad laboral del empleado no encaja con sus expectativas iniciales se incrementa su deseo de marcharse.
  • En este caso el salario solo tiene una correlación del 7% con el deseo de marcharse, no es significativa, con lo que no sería el motivo. (no quiere decir que el sueldo no sea importante, sino que en este ejemplo no hay correlaciones entre el salario y el deseo de abandonar la compañía)
  • Detectamos que tenemos un 6% de personas de la compañía que se encuentran en los niveles 6,7. Podríamos decir en este caso que este volumen de gente se encuentra a “medio gas”.

Con toda esta información podemos saber dónde está el principal motivo que impacta en mayor medida en el deseo de marchar de los empleados.

En la misma pregunta encontramos la respuesta con los pasos a seguir… ¿Su actual empleo encaja en sus planes de carrera?.

¿De cuántos de los empleados conocemos sus planes de carrera personales? ¿Cuáles son sus objetivos? En éste caso, conocerlos e intentar ajustarlos para hacerlos compatibles con los de la compañía será lo que hará reducir el volumen de gente que encuentra divergencias en este punto y por tanto disminuir su deseo de marcharse disminuyendo consecuentemente la rotación.

En este ejemplo podemos ver que a medida que vamos mejorando la percepción de nuestros empleados respecto al encaje de sus objetivos con los de la empresa, incrementamos el volumen de empleados que se encuentran en los niveles 6, 7 y reducimos los de los 4 niveles más bajos. De esta forma conseguiremos una mejora a nivel productivo.

¿Hasta qué nivel podemos llegar?

Podemos hacer el mismo ejercicio con todos los Items que medimos en los cuestionaros. Al final, de lo que se trata es de conocer como están correlacionados entre ellos para saber cómo impacta cualquier modificación de un Item vs el resto.

En el ejemplo siguiente podemos ver que en casi la mitad de los casos que conseguimos una mejora en la percepción del respeto por parte de su jefe, generamos más orgullo de la organización, reconocimiento por los objetivos conseguidos, más confianza en los líderes o más ganas de recomendarlo a un amigo.

¿Qué otro tipo de herramientas tenemos?

Otras herramientas que podemos utilizar serían las que nos ayudan a conocer las necesidades motivacionales que determinan las conductas de nuestros empleados. Aquí impactamos en varios puntos, desde un mejor autoconocimiento por parte del empleado (en dos niveles, tomar consciencia de como uno es y cómo es percibido), hasta conocer las herramientas que necesitan para una mejor adecuación de su puesto de trabajo en función de un perfil ideal.

Si además, conseguimos combinarlo con sus puntos fuertes y sus motivaciones (objetivos vitales) tendremos un “matching” ideal que impactará de manera importante en su realización personal y en consecuencia, en beneficio para la compañía.

Veamos un ejemplo con la herramienta PREDICTIVE INDEX:

Equipo de 6 personas que tienen que desempeñar un rol generalista en un área de HR, la línea naranja sería un perfil ideal que deberían tener estas personas en función de las tareas que tienen que realizar. La línea azul sería la combinación de cómo son como equipo. Vemos que hay bastante encaje en A (dominancia), C (paciencia), D (formalidad). Pero hay una divergencia en la B (extroversión). En este caso, por el rol que desempeñan este equipo ser requiere que sean percibidos como más extrovertidos.

El matiz de que sean percibidos es muy importante ya que no se trata de utilizar la herramienta para discriminar sino todo lo contrario, dar herramientas para conseguir que los miembros del equipo sepan cómo tienen que hacer para ser percibidos como extrovertidos. Como lo podemos conseguir??

Cualquier cambio de conducta responsable comporta que una persona vea claro lo que tiene que hacer, sepa que esa tarea la implica personalmente y sienta que tiene el control para llevarla a cabo.

1º- Tomamos consciencia de esa necesidad de ser percibidos de esta manera, con lo que sabemos que se espera de nosotros en este aspecto.

2º- La extroversión está relacionada con el empuje de interactuar socialmente con el resto. Obtener la energía desde la conexión emocional con la gente. Persuadir para conseguir los objetivos a través de la gente.

La solución pasaría por conocer mejor cuáles son las necesidades, las motivaciones y el propósito del otro. Solo preguntado ya empezamos a conectar con lo que ya estamos mejorando la percepción de la otra persona en este aspecto.

Otras cosas que podemos hacer….

¿Qué puedes hacer para reconocer y comprender mejor los puntos de vista de los demás? Preguntar!

¿Cómo podrías expresar más tus puntos de vista? Podríamos hacer presentaciones de nuestra área de “expertise” y encontrar el canal en el que mejor nos hacemos entender.

¿Cómo puedes mostrar mayor habilidad para comunicarte de forma persuasiva con otros? Reciprocidad, coherencia, simpatía….

Conclusión

A día de hoy existen herramientas que nos pueden ayudar a conocer mejor a nuestros empleados con lo que ya no tenemos excusas para no ubicar al empleado en el centro del negocio. Al final el éxito pasa por dominar la estrategia, el modelo de negocio y la cadena de valor de nuestra compañía (básicamente conocer cómo impacta, por tanto, como hace ganar dinero cada uno de sus empleados), haciéndolo compatible con los objetivos vitales de cada uno de ellos. Cuanto mejor consigamos ese equilibrio, mejores resultados obtendremos.

El jueves 6 de Abril se realizará un workshop en Barcelona. El objetivo pasa por aprender a dar respuesta a las preguntas iniciales del post. Conocer cómo medir, cuantificar y calcular el impacto en la cuenta de resultados. De esta manera aportamos un poco de “tangibilidad” a las acciones de HR y siempre será más fácil mostrar el valor que se aporta cómo área. La participación en el taller incluirá la oportunidad de conocer y utilizar alguna de las herramientas explicadas en el post.

Si estás interesado o necesitas cualquier tipo de información contáctame vía Linkedin y te comento con detalle.

Feliz semana!

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Los viernes en ESPERTA

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¿Qué son Los viernes en ESPERTA?

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El binomio lider – liderados

¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A nuestro entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación.  Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado. La respuesta adecuada a la diversidad de personalidades es, en definitiva, el problema mismo del liderazgo.

La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, pero es a partir de la gran expansión de la empresa privada en el mundo económico, que las ciencias sociales han buscado profusamente respuestas. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo y, es por ese motivo, que la empresa privada es la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hoy día, ya casi nadie discute que contar con directivos que sean buenos líderes, es un ingrediente esencial para el éxito de la estrategia de la empresa y de la obtención de los resultados.

Entonces, ¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Veamos un breve repaso de los distintos enfoques:

–   El enfoque de los rasgos o “teoría del gran hombre del liderazgo”, centró su atención únicamente en las características personales o rasgos del líder (cómo deber ser el líder) partiendo de la creencia de que “todos” los grandes líderes, independientemente de dónde o cuando hayan vivido, tienen rasgos similares o estilos similares.

–   A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudio de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años. Pero no vamos a extendernos en los detalles, sólo apuntar que las investigaciones han demostrado que no hay un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones.

–   De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado. Según estos autores, es el directivo él que tiene la responsabilidad de cambiar de comportamiento cuando la situación lo requiera.

Por nuestra experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socio-emocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras. De ahí que la comprensión del propio perfil PI®, puede ser de gran ayuda para el directivo para conocer con precisión cuál es su propio potencial de ejecución, su manera más eficaz de resolver los problemas, de qué manera debe perseguir los objetivos.

Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación. Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿Cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno?

Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente. Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados. Ese conocimiento es esencial para poder dirigirlos eficazmente.

El PI® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca,  que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. la resolución de los conflictos queda supeditada a la habilidad del líder de manejar los rasgos de la personalidad de cada individuo, porque el líder tiene que saber encontrar la complementariedad de los individuos a los que lidera, porque el líder natural es en realidad un experto en la gestión del talento, porque  con una gestión inteligente de las potencialidades de los individuos se consigue no la suma de capacidades sino la integración de la diversidad del potencial humano… porque para dirigir a las personas es necesario.

 

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La motivación es lo que pone a trabajar el talento

La gestión del “talento” ha ido sustituyendo progresivamente la gestión de “RRHH”. El concepto está en boca de todos, en los foros de recursos humanos, en los discursos de los gurús del management, o en el interior de las propias organizaciones. ¿Qué ha cambiado realmente? Parece que la creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios conlleva una necesidad cada día más imperiosa de incorporar e identificar talento en la organización. Hay buenos motivos para ello:

Los continuos cambios organizativos.

Un entorno cambiante con poca estabilidad y/o certeza.

La necesidad de nuevas habilidades para un nuevo rol de liderazgo que sepa promover y gestionar el cambio.

Pero, ¿qué es el talento?, ¿con el talento se nace, o el talento se puede cultivar? Si se nace con él, ¿cómo podemos identificarlo?, y si se puede cultivar, ¿qué podemos hacer desde la organización para crear un ambiente que propicie su desarrollo? Un tema complejo y polémico dónde los haya. Por un lado, la actual obsesión por la búsqueda del talento supone un paso decisivo hacia el paradigma de la importancia estratégica de los recursos humanos. ¡Buenas noticias! Pero por otro lado, el reto es mayúsculo y de su consecución va a depender, en gran medida, la supervivencia de las organizaciones. Tal vez sea ésta la pregunta que, de un tiempo a esta parte, más nos formulan nuestros clientes, ¿se puede identificar el talento con el Predictive Index® (PI®)? La respuesta no es fácil, y para orientarla, antes debemos posicionarnos mínimamente en el marco conceptual.

En nuestra opinión, el talento, en sentido amplio, es un constructo que integra un gran número de variables tanto personales (inteligencia, estilo cognitivo, estilo de aprendizaje, creatividad, personalidad) cómo situacionales (estilo de liderazgo en la empresa, condiciones de trabajo, valores de la organización, comunicación, participación). De la interacción de dichas variables emerge el talento.

La evaluación que hacemos con el PI® entra de lleno en los motivos del comportamiento, en el sentido de identidad personal y en el impacto del entorno en la conducta del individuo. El PI® constituye una fuente de información única sobre los motivadores intrínsecos del individuo, aquello que inicia su conducta y lo mueve a la acción. La adecuación del perfil motivacional de la persona al perfil que requiere el puesto de trabajo, es un componente que influye enormemente en la motivación del individuo, en su capacidad de mantener el esfuerzo, en su expectativa de un mejor rendimiento y en su percepción de que el trabajo le ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades que psicológicamente son de grado superior (reconocimiento, autorrealización). La motivación es lo que “pone a trabajar” el talento de la persona.

Cuando nosotros hablamos de “búsqueda del talento”, no nos referimos a la búsqueda e identificación de la “genialidad” o a la búsqueda de líderes para la cúpula estratégica de la organización, sino que hablamos de la creación de un proceso interno que propicie la expresión del potencial individual de todos los empleados de la organización. No buscamos sólo “talentos”, buscamos el “talento de la organización” a través de la alineación de los motivadores intrínsecos de los empleados con la actividad que tienen que desarrollar. Si las condiciones son las propicias, el talento emergerá.

Montse Sugranyes
Directora de ESPERTA

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5 claves del éxito de los equipos

Por Nancy Martini, CEO de PI Worldwide®. Traducción y adaptación de Montse Sugranyes, Licenciataria del Predictive Index® en España.

Cada vez más las organizaciones de todos los sectores de actividad adoptan sistemas de trabajo basados en estructuras de equipo. Los objetivos organizacionales se operativizan a través de la gestión de los objetivos del equipo. De las 500 compañías del Fortune, el 81% son empresas organizadas en equipos, aunque algunas de ellas solo lo sean parcialmente.

¿Cuáles son las 5 prácticas más críticas en la creación y gestión de equipos eficaces?

  1. Un propósito común. Los miembros del equipo deben tener una comprensión significativa del propósito de su equipo para que se comprometan con él a nivel de grupo. Corresponde al manager definir claramente las expectativas y responsabilidades de cada rol, y asegurar el alineamiento entre la persona y el rol.
  2. Objetivos claros de desempeño. ¿Cómo sabremos si el equipo tiene éxito? ¿Qué significa tener éxito para el equipo? ¿Qué es lo que el equipo trata de conseguir? ¿Qué objetivos debemos alcanzar para lograr el resultado deseado? En los equipos de alto rendimiento todos sus miembros comprenden y aceptan tanto los objetivos como el plan para conseguirlos.
  3. Diversidad de personalidades. Aunque la cohesión del equipo es un objetivo fundamental para garantizar su eficacia, de perspectivas y enfoques promueve la creatividad y la innovación. Además, ayuda a balancear el equipo en términos de asignación de tareas, funciones y asunción de riesgos.
  4. Comunicación y colaboración. La comunicación del directivo con el equipo y la que se produce entre los miembros del equipo, sienta las bases de la colaboración. El conocimiento de los rasgos de personalidad y comportamientos de cada persona, ayuda a los managers a obtener una mejor comprensión de cómo comunicarse más eficazmente con cada miembro del equipo, entender las estrategias de dirección y feedback más  adecuados para cada uno de ellos, prever los potenciales conflictos y acelerar el proceso de integración del equipo.
  5. Confianza y compromiso. Uno de los ingredientes fundamentales para el éxito de los equipos es la construcción de un fuerte sentido de la confianza. La falta de confianza impide a los individuos construir una buena relación y pone en peligro la productividad y la consecución de objetivos. Una gran parte de lo que explica que los equipos tengan mayor o menor éxito, pasa por la comprensión de los motivadores y palancas del comportamiento de los miembros del equipo. El uso de instrumentos como el Predictive Index® que, de forma ágil y no intrusiva,  proporcionan dicha información es de inestimable valor para el manager en la gestión del equipo y la consecución de los objetivos.
post-seleccion

Especial selección: ¿Podemos aumentar nuestro grado de acierto?

Sí, combinando adecuadamente la entrevista con medidas cognitivas y de personalidad.

El Professional Learning Indicator® es una herramienta cognitiva de referencia en el mercado internacional que mide la habilidad cognitiva general (factor g). Los tests basados en el factor g han demostrado un alto grado de validez predictiva en cualquier comportamiento que requiera de aprendizaje, toma de decisión y juicio.

 

La habilidad cognitiva general afecta a:

  • Capacidad de aprendizaje.
  • Grado de aplicación de lo aprendido a la práctica.
  • Ritmo del procesamiento de nueva información.
  • Resolución de problemas.
  • Capacidad de adaptación a nuevos requerimentos.
  • Discernimiento basado en información compleja.

 

Características únicas del PLI™:

Test lógico: mide la habilidad cognitiva general de una persona (numérico, verbal y abstracto).

Test dinámico: el sistema genera una combinación única de preguntas para cada evaluación.

Idiomas: disponible en más de 60 idiomas.

Plataforma 100% on-line: total autonomía del cliente en su gestión.

Propiedades psicométricas: evidencia empírica de altos niveles de fiabilidad y validez.

Neutralidad cultural: puntuación neutral, más allá de fronteras geográficas y culturales.

Estadísticas: el cliente puede generar sus propias estadísticas eligiendo los criterios de segmentación de su base de datos.

 

El PLI® combinado con el PI® constituye una potente herramienta de selección que aumenta considerablemente el grado de predicción del desempeño de una persona.

Para más información sobre el PLI™ y su combinación con el PI®, contacta con nosotros al siguiente mail: info@esperta-asociados.com.

 

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