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La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

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¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Artículo original: ¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Publicado el


Director de RRHH at Grupo Seidor // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

 

El área de RRHH, Gestión de personas, Capital humano…. Un coste o peaje para muchos, estratégica para otros (los menos….de momento!). ¿Realmente justifican su existencia? ¿Cuánto valor aportan? ¿Cuánto impactan en la cuenta de resultados? La respuesta no es sencilla y menos en un área tan llena de intangibles. El objetivo es aplicar un poco de “tangibilidad”, ponernos pragmáticos y traducir a dinero algunas de las acciones o consecuencias de las mismas que realiza el área.

 ¿En cuánto puede llegar a impactar el área de selección?

Ejemplo: necesitamos incorporar a 10 personas con un salario medio de 30K, teniendo en cuenta que externalizar el proceso nos cuesta aproximadamente una media del 15% (o incluso más), el coste será de 45K euros. Solo con esta información y conociendo el coste de un perfil del área de selección ya podríamos decidir externalizar o no.

Otros factores a tener en cuenta son la experiencia del perfil requerido, su escasez en el mercado, la curva de aprendizaje junto con la inducción (tener en cuenta los costes) así como el impacto que tienen en el desarrollo de negocio (sabemos medirlo? Se pueden hacer estimaciones, ayuda mucho a darle valor tanto a nuestra labor como a la del empleado).

Si estas 10 incorporaciones pertenecen al sector servicios (consultoría, abogados, auditoría, etc…) pueden tener un potencial de facturación de 70K/80K cada una al año. Con lo que ya estamos impactando sobre una posible facturación de más de medio millón de euros.

¿Y qué entendemos por una buena selección? Aquella que ayudará a predecir mejor el desempeño de la persona en su puesto de trabajo.

Dependiendo del sector y del tipo de empresa el proceso puede ir desde una simple entrevista hasta 5 o 6 validaciones (con ok’s incluso del área laboral o financiera).Con una simple entrevista solo tenemos un 14% de posibilidades de predecir si la persona encajará. Con 5 o 6 validaciones subimos el nivel de predictibilidad (siempre que incluyan alguna prueba de trabajo (29%), evaluación de competencias (26%) o test cognitivo (26%)) pero si alargamos mucho el proceso también se corre el riesgo de perder al candidato. Muy importante conocer los costes en cada uno de los pasos que se dan, tiempo invertido por personas que intervienen y deciden, costes de las herramientas, páginas de empleo (medimos cuales son las que mejores resultados nos dan?), detectar posibles fugas de tiempo o pérdida de cv’s, saber si quien entrevista tiene claro que ha de evaluar, etc…

Teniendo en cuenta todo ello es posible que en algunos casos haya que plantearse una posible externalización de algunos procesos o parte de los mismos.

Otro ejemplo, el tipo de contratación. Aquí dependemos de la legislación vigente. Hasta agosto del 2016 aplicando bonificaciones correctamente para fomentar la contratación indefinida de los primeros 500 euros nos podríamos ahorrar cerca de 3K por contratación en dos años, por las 10 personas que incorporamos se van a 30K.

Otra opción, la retribución flexible. Permite pagar mejor, no motiva pero retiene. Solo destinando un 10% (se puede llegar hasta el 30%) les puede llegar a ahorrar una media de 700 euros anuales a cada empleado (solo en guardería, unos dos meses en un año).

Management y clima laboral

Una vez hemos incorporado a los nuevos empleados, aspectos como el management o el clima laboral afectan de una manera notable a su desempeño y desarrollo.

En un par de post anteriores ya comentamos el impacto que podía llegar a tener un empleado que era infeliz en su trabajo.

Parte 1 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny?trk=pulse_spock-articles

Parte 2 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny-6107869520255344641?trk=pulse_spock-articles

Hay varios motivos que pueden hacer que un empleado renuncie o que no sea productivo al 100%. Pueden ir desde un responsable de equipo con pocas herramientas de management, un mal clima laboral, salario, una mala selección o incluso una mala acogida. Hay que conocer bien las causas porque desde HR podemos ayudar a mejorar todos estos aspectos.

¿Qué impacto puede llegar a tener el ayudar a tomar conciencia de lo que ciertas carencias en el management pueden llegar a provocar?  consecuencias habituales suelen ser problemas de rotación o de bajo rendimiento en el desarrollo de proyectos de un equipo, e incluso la misma frustración de un excelente técnico al que le han otorgado responsabilidades de jefe.

El coste de la rotación de una persona se puede ir a 2,5 meses de salario entre el tiempo que tardamos en seleccionar a quien le sustituye, el coste de su inducción o el tiempo hasta su aclimatación para llegar al 100% de productividad. Si consideramos el salario de 30K del ejemplo que comentábamos se pueden ir a unos 6K por persona que se nos vaya, aparte del potencial de facturación que perdemos y el impacto negativo en el equipo.

¿Y con la gestión de proyectos? Si sabemos que hay una correlación directa del 51% (ojo! correlación, no causalidad) entre un buen intercambio de información y el buen rendimiento de un equipo o un 53% respecto a la percepción del apoyo de su responsable, que podemos hacer para poder medirlo?

Una buena entrevista de salida para conocer las causas o una encuesta de clima laboral que mida estos aspectos nos ayudarán a obtener una buena información. Con todos los datos podremos desarrollar acciones y de esta manera convertirnos en ese partner estratégico que siempre se la está reclamando al área de HR.

Otro impacto, la formación, con un ejemplo muy sencillo como los cursos de idiomas. Si vamos a invertir 1k en cursos para cada empleado podremos recuperar más de la mitad de la inversión en subvenciones a la formación. Pero lo importante no es tanto la subvención como el potencial de facturación que se incrementa. La consultoría IT está mucho mejor valorada en el extranjero (se pude ir perfectamente a entre un 50%/70% más) con lo que pasamos de un potencial de 70k a uno de 110k con lo que de sobras están pagados los cursos de idiomas de los 10 contratados. Lo importante en este caso es el aprendizaje real del idioma, el poder medir que realmente se está aprendiendo (hay formas de hacerlo) y por supuesto que se puede aplicar ese nuevo conocimiento en el desarrollo del negocio.

¿Con qué nos podemos apoyar? en la actualidad hay herramientas como Predictive Index o Happiness at work que ayudan mucho a conocer las motivaciones naturales de los empleados, su capacidad de aprendizaje, sus fortalezas o a medir su nivel de felicidad en el trabajo. Paralelamente también podremos ayudarles a que se conozcan mejor, a reconocer sus pasiones y que dirijan sus esfuerzos en potenciar sus fortalezas ayudándoles a acercarse a sus objetivos vitales.

El objetivo de este post era dar a conocer algunos ejemplos del valor que puede llegar a generar el área de HR. Hay más! aspectos como el capital social, diversidad generacional o las principales novedades en la evaluación de desempeño, pueden multiplicar ese valor.

El sector o el tipo de negocio hace que haya diferencias entre lo que se espera y realmente se necesita de un área de HR. No todo vale para todas y eso es lo mejor de todo, nadie mejor que tú conoce a tu empresa y sus necesidades. Solo necesitas herramientas para darle un empuje a ese potencial.

Se está organizando un taller en Barcelona para los profesionales de rrhh (si no lo eres pero te interesa el tema también eres bienvenido, con un aforo máximo de 6/7 personas). Si estás interesado en conocer esas herramientas, como medir algunos aspectos de HR y encontrar la manera de dar valor a todas estas acciones que se desarrollan en esta área tan apasionante puedes contactarme vía linkedin y te informo al respecto.

Un saludo!

 

rrhh

¿Por qué RRHH no gusta?

Muchos managers opinan que RRHH es más un fastidio que una ayuda real.

En un artículo de este mes de julio de la Harvard Business Review titulado “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It,” Peter Cappelli, profesor de la escuela Wharton de Pensilvania asegura que RRHH se enfoca demasiado a la parte administrativa y le falta visión estratégica; RRHH no suele entender en profundidad los objetivos y estrategias del negocio.

Aunque es evidente que la parte administrativa es necesaria, a menudo se percibe RRHH más como una barrera que como un socio estratégico o un aliado.

¿Qué se puede hacer? Drew Fortin propone 4 maneras de ganar credibilidad y de medir el impacto de RRHH en la organización.

  1. Utilizar datos y métricas.

Cualquier función (finanzas, marketing, producto, tecnología) dispone de indicadores de desempeño (KPI’s) que miden su impacto en el negocio. El departamento de marketing, por ejemplo, mide su impacto por su capacidad de atraer potenciales clientes y por el incremento real de las ventas.

Aunque siempre hay aspectos que son puramente cualitativos, tiene que haber algo cuantificable que RRHH pueda usar para medir el impacto de sus iniciativas. RRHH puede ganar credibilidad convirtiéndose en una autoridad en métricas que contribuyan a entender el impacto del desempeño en la consecución de los objetivos. La asociación “Peopleinaid.org” hace una gran aportación en el desarrollo de métricas que puede usar RRHH para medir su efectividad y su alineación con la estrategia de la compañía: Metrics for Measuring HR Effectiveness

  1. Convertirse en un “experto”.

Inicialmente, el departamento de RRHH se creó para gestionar las quejas y los conflictos de los trabajadores y rápidamente evolucionó para enfocarse a conseguir que las personas y las organizaciones fueran más eficaces. En la actualidad, RRHH se dedica principalmente a desarrollar políticas de personal y a hacer cumplir las conductas laborales establecidas aunque carezca de una autoridad real para ello. La dirección necesita un socio que entienda realmente el negocio, la compañía, lo que vende, y que además sea un experto en interpretar los comportamientos laborales. RRHH tiene una excelente oportunidad para ser visto como un “experto” en este último aspecto.

Las evaluaciones sobre la conducta pueden permitir a una empresa entender qué impulsa la motivación y necesidades de sus trabajadores, qué trayectorias profesionales son las más adecuadas para los empleados que buscan oportunidades de desarrollo, y la mejor manera para establecer una relación productiva entre el manager y el empleado. El Predictive Index® aporta valor a la organización posicionando a los profesionales de RRHH como los “expertos” en el análisis de la conducta, entendiendo en profundidad que es lo que hace que sus empleados “conecten” y se identifiquen con su puesto de trabajo, y desarrollando estrategias que faciliten obtener el máximo rendimiento y desarrollo de su capital humano.

  1. Estar al día en ciencia y tecnología.

Actualmente, no se trata de lo que uno sabe, sino de los recursos que uno dispone. Los profesionales de RRHH necesitan ser maestros en su disciplina. Saber construir hojas Excel es imprescindible hoy en día, pero lo que permite impactar de forma significativa en la organización es estar al día de los últimos avances de la ciencia y la tecnología del capital humano. Nunca se deja de aprender. Aunque las mejores prácticas que aprendimos hace 10 años parezca que sigan siendo aplicables, probablemente ya no sean las mejores. Para seguir estando en la cima hay que dedicar tiempo a aprender y a usar nueva tecnología. Un profesional del marketing estaría acabado si no estuviera al día de las últimas tendencias, leyera blogs y newsletters diariamente, si no dedicara al menos un par de horas a la semana a ver que hacen otros. Hacerlo fuerza a mantener la mente abierta y a entender como la tecnología y los avances científicos pueden contribuir a la mejora del negocio. Estando al día, la próxima vez que un miembro del comité de dirección plantee un problema, RRHH podrá recomendarle estrategias que le puedan ayudar.

  1. Convertirse en un generalista

Es necesario crear y mantener políticas que aseguren un código de conducta y una expectativa de comportamiento laboral que estén alineados con los valores de la compañía. Pero esto no creo que deba ser lo que defina o con lo que se identifique RRHH; es simplemente un medio para un fin. Para que RRHH sea percibido como un socio valioso, los profesionales de este departamento deben entender los productos, las soluciones, el modelo de negocio y los retos a los que se enfrenta el sector. Necesita entender en profundidad el porqué de su rol, por qué existe y cómo se desempeña en organizaciones similares. Obviamente, requiere tiempo adquirir esta experiencia. ¿Es acaso demasiado ambicioso para RRHH? Tal vez ha llegado el momento de que la función de RRHH haga un gran cambio. Algunas personas creen que el término “RRHH” ha muerto y ha sido reemplazado por el término “talento”.

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Negocios arriesgados

El tema del riesgo ha fascinado siempre tanto a líderes empresariales como a psicólogos. En los últimos años, en diversos sectores industriales tales como servicios financieros, energía y transporte, hemos visto el impacto profundo que causa el juzgar mal una situación: tomar una decisión arriesgada puede tener resultados negativos. Para los empleados, los equipos de trabajo y las organizaciones en su conjunto, tomar demasiados riesgos sin duda puede ser problemático. Sin embargo, en una economía global en constante cambio e híper competitiva, no asumir riesgos también puede ser problemático.

Después de todo, ¿qué empresa quiere perder la carrera de la innovación o ser pillada desprevenida como competidor clave?

Hay dos errores fundamentales que un gerente puede cometer:

  1. Hundir la embarcación – Este tipo de error se produce cuando el líder corre un riesgo inadecuado e ilógico, y termina dañando el negocio a causa de su irreflexiva apuesta. Un ejemplo de este tipo de error podría ser la decisión de cambiar la exitosa fórmula de la Coca-Cola y poner en marcha una “New Coke”.
  2. Perder el tren – Este tipo de error se produce cuando el líder pierde una oportunidad por ser demasiado prudente o conservador. Un error de este tipo también perjudica al negocio, a menudo por la desaceleración de su crecimiento y de su capacidad para generar nuevos ingresos. Un ejemplo de este tipo de error puede ser el fracaso inicial de la industria editorial para comprender y responder a la llegada de los lectores electrónicos como el Kindle, Nook y el IPAD.

Muchos de nuestros clientes en todo el mundo tratan de calibrar la cantidad y tipo de riesgo que quieren que sus líderes y otros empleados asuman.  El Predictive Index ® ofrece una visión especial y única en este importante tema. Consideremos por ejemplo el perfil alto A/bajo D del PI que se muestra a continuación:

El Alto A / Bajo D puede ser descrito como:

Énfasis en independencia, individualismo, auto confianza, amplitud de pensamiento generalista, inflexibilidad para conseguir sus metas, firme en sus decisiones (algunas veces con cierta arbitrariedad), aventurado y confiado tomando la responsabilidad del riesgo, resistencia a las normas y a la autoridad, determinación para hacer las cosas a su manera. Delega detalles con facilidad, confortable con innovaciones de alto riesgo, y no muy apegado a los planes y las políticas establecidas. Desinhibido en cuanto a su manera de expresarse, y con dificultades para trabajar bajo estrecha supervisión.

Piense en las consecuencias de poner a una persona con estos rasgos de personalidad en una posición de control y responsabilidad dentro de una industria de alto riesgo como el transporte, la minería o la agroindustria, donde las consecuencias de una desviación en el proceso establecido y probado son potencialmente trascendentales, por lo que la improvisación  debe ser evitada.

En contraste con este perfil, veamos ahora tres ejemplos de perfiles que evitan el riesgo (Alto D / Bajo A) y buscan la máxima seguridad. Se trata del perfil de los top performers que se ha obtenido en estudios de validez realizados por clientes del PI.

El primer estudio estadístico de validez que correlacionó el PI y los accidentes, se hizo en 1974. Este estudio correlacionó los perfiles de 87 conductores de camiones cisterna con remolque, con su tasa de accidentes imputables. El estudio encontró fuerte evidencia estadística en que los conductores Bajo A y Alto D tenían la tasa más baja de accidentes imputables: 20 de los 22 conductores en el estudio con esta combinación de Factores, no tuvieron accidentes en un período de tres años Estudios posteriores realizados con conductores de autobús del transporte público y privado, en USA y Canadá, confirmaron esta conclusión.

Recordemos que una combinación D>A extensa, sugiere comportamientos tales como ser cuidadoso, prudente y conservador, con el deseo de trabajar “siguiendo las normas establecidas”, preciso y cuidadoso con los detalles, para proteger a la empresa de los daños, el riesgo y el error. Esto es obviamente un “perfil de aversión al riesgo” muy diferente a un perfil con una combinación A>D muy extensa.

Independientemente del sector industrial la manera en cómo los Analistas y su empresa definen, analizan y abordan la cuestión del riesgo tendrá un impacto importante en los resultados del negocio. El Predictive Index puede ayudar a su empresa a tomar decisiones más inteligentes y bien informados acerca de este concepto fundamental.

directiva

La función directiva y el Predictive Index® (PI®)

En los años 50, un joven investigador americano, Arnold Daniels, creó una técnica que proporciona a los directivos una información de sus colaboradores y de sus organizaciones que les facilita dirigir a esas personas y organizaciones de una manera más racional y objetiva. Un creciente número de empresas de todo el mundo han hallado en el PI® una valiosa herramienta de desarrollo y crecimiento de la productividad de sus negocios.

El PI® es un sistema que implica personas. Al decir la palabra “personas”, enseguida pensamos que se trata de una herramienta para el departamento de RRHH, pero no para los directivos. Y eso es así, porque se considera que las personas constituyen el “negocio” de los departamentos de RRHH, mientras que el “negocio” de los directivos y managers es la producción, el marketing, las finanzas, las ventas, las compras o responsabilidades similares que constituyen el “negocio” real y el que proporciona la rentabilidad y el crecimiento. ¿Correcto?… ¡No! … equivocado.

Es verdad que los departamentos de RRHH se benefician de la utilización del PI® ya que les ayuda a identificar y seleccionar a las personas más adecuadas… pero normalmente es aquí dónde acaba su responsabilidad. Las personas que ellos seleccionan no trabajan en el vacío, sino en un entorno. Es sorprendente la poca consciencia que tienen muchos directivos de que ellos mismos constituyen una parte crítica de ese entorno. Cuando se refieren al “entorno” hablan de aspectos físicos y tangibles y raramente hablan de estilos de comunicación, actitudes y valores. Una vez RRHH ha hecho su mejor trabajo reclutando o promocionando, son los directivos y sus encargados y supervisores quienes tienen la responsabilidad de motivar, alentar y conseguir la mayor calidad y productividad de sus subordinados.

Pocos directivos están en esa posición gracias a su comprensión e interés por las personas, sino por muchos otros motivos: porqué saben mucho sobre marketing o finanzas y a lo largo del tiempo han demostrado competencia y habilidad para manejar dichas materias. Al principio de sus carreras hacían esas cosas ellos mismos. Si las hicieron bien, escalaron posiciones en su organización y, con experiencia, continuaron aprendiendo más. Pero a medida que iban aumentando sus responsabilidades, su habilidad para hacer el trabajo por sí mismos fue siendo cada vez menos y menos importante o útil y empezó a ganar importancia su habilidad para comunicar a sus empleados sus conocimientos y su habilidad para estimularlos y motivarlos a hacer su trabajo tan bien cómo lo hacían ellos.

En el rol directivo, hacer el trabajo uno mismo pierde importancia y, en cambio, lo que pasa a ser más crítico del rol es ser responsable de la productividad y calidad del trabajo de otros. Esto es lo que demanda la mayor inversión de tiempo y energía de un directivo.

Sin embargo, la mayoría de directivos han tenido pocas oportunidades de aprender algo realmente práctico, útil y específico sobre las personas, su conducta, sus necesidades, su motivación.

Los ejecutivos emplean más tiempo en tratar a la gente y en tomar decisiones relacionadas con el personal, que en cualquier otra cosa – y así debe ser. Ninguna otra decisión tiene efectos más duraderos y, a la vez, más irreversibles. Sin embargo, se toman decisiones sobre contratación de personal, promoción y ascensos con un método equivocado. Si se pudiera llevar la cuenta, veríamos que a lo sumo, la tercera parte de dichas decisiones tienen un buen resultado, otra tercera parte tienen un mínimo efecto, y la restante tercera parte son un completo fracaso. En ninguna otra área gerencial se aguantarían unos resultados así.

Peter F. Drucker
How to Make People Decisions, Harvard Business Review

 

Arnold Daniels decía que en su experiencia, Drucker se había quedado corto ya que solo se refería a contrataciones y promociones. Pero si incluyéramos todo tipo de decisiones referidas a personas el porcentaje es mucho peor.

¿Por qué? Una de los principales motivos por el que personas inteligentes y con buenas intenciones fallan en sus juicios sobre otras personas constituye un problema universal: todos los seres humanos somos subjetivos en nuestra percepción de los demás. Todos vemos nuestro entorno a través de nuestros filtros personales, con nuestra experiencia, cultura, educación o valores a los que hemos estado expuestos. Algunos somos más o menos objetivos, pero todos somos subjetivos y vemos aquello con lo que nos sentimos mejor, lo cual a veces tiene poco que ver con lo que realmente hay ahí. Por eso nos equivocamos al hacer juicios sobre las personas. Somos mucho mejores haciendo juicios y tomando decisiones sobre cosas o hechos, porque en estas ocasiones disponemos de información objetiva y realista.

Cuando hacemos juicios o tomamos decisiones sobre personas, disponemos de alguna información cómo la formación que la persona ha recibido o que experiencia laboral ha tenido. No siempre esa información es decisiva, pero al menos es una información objetiva. Pero, ¿Qué hay de toda esa información sobre la persona que también tenemos que considerar y necesitamos saber y que probablemente sea la más importante a largo plazo para predecir su éxito?

Nuestra subjetividad hace muy difícil juzgar de forma precisa. El conocimiento que obtenemos a través de la observación y de la experiencia de trabajar con un individuo a lo largo del tiempo, es muy valiosa pero este conocimiento no siempre está disponible para el directivo o para la persona que tiene que tomar la decisión. Me refiero a una larga lista de cuestiones cómo: iniciativa, sentido de la urgencia, respeto por la autoridad y los estándares, adaptabilidad, seguridad personal, atención a los detalles, cooperación, habilidad social, apertura al cambio y a las nuevas ideas, capacidad de análisis, empuje competitivo, respuesta a la presión, tolerancia al riesgo, empatía y facilidad de conectar con los demás, motivación por el reto, paciencia, independencia, resolución de problemas, potencial de liderazgo, etc.

En cada trabajo, la combinación de algunas de estas cualidades es crítica para el éxito. Claramente ningún individuo puede tener todas esas habilidades y ningún trabajo requiere de todas ellas. Pero alguna de esas características definen la personalidad de cada individuo y algunas de ellas definen los requisitos de cada trabajo.

La pregunta es, ¿cómo obtenemos esta información específica, objetiva y precisa sobre las personas y su potencial? El Predictive Index® lo consigue de forma fácil, eficaz y rápida. Mide una amplia variedad de comportamientos relacionados con el trabajo y soluciona el problema de nuestra propia subjetividad haciendo esas mediciones de forma objetiva.

dirigir

En qué consiste dirigir

Por Arnold S. Daniels
Fundador de Praendex Inc.

 

Los managers, planificadores y diseñadores de estrategias, parecen fascinarse por las distintas teorías de Management, y a veces, cuanto más complicada es la Teoría, más intrigados se sienten. Un día leemos algo sobre Immersion Management, después sobre Right Side-Left Side Theory, y al mes siguiente descubrimos el Matrix Management, o la Linking Pin Theory, y tantas otras teorías que al cabo de cierto tiempo caen en el olvido.

Los Consultores suelen estar realmente fascinados por estas teorías y, a menudo, las crean. Pero los que están dirigiendo realmente a las personas (en adelante nos referiremos a estos ejecutivos con la denominación de   “Line Managers”) saben que las organizaciones y los individuos no se comportan cómo modelos teóricos y, por supuesto, las organizaciones reales no están dirigidas por Teorías de Management o por Consultores. Las organizaciones reales están dirigidas por los Line Managers, personas que están diariamente en contacto con los empleados, y siempre han sido ellos, a cualquier nivel de la organización, los responsables de dirigir las actividades de los demás para conseguir los objetivos marcados.

En las empresas, el conseguir los objetivos se mide en términos de productividad y beneficios. Y son los Line Managers, los directamente responsables de la consecución de los niveles de productividad que van a reportar beneficios.

Los Line Managers raramente fabrican un producto o proporcionan el servicio objeto del negocio. Su función consiste en liderar, dirigir, persuadir, motivar, estimular, guiar, influir, mandar hacer, organizar o controlar las actividades y energía de otras personas para que trabajen hacia la consecución de los objetivos de la compañía de la forma más productiva y eficaz posible.

Para conseguirlo, los Line Managers tienen que saber al menos tanto acerca de las personas a las que dirigen, como de los sistemas, máquinas o tecnologías objeto de su área de especialización. De hecho, necesitan saber, incluso más, de las personas que de las cosas. Y ello es así porque, desde el momento en que acceden a un cargo de responsabilidad, el valor de su aportación a la rentabilidad del negocio, va a depender directamente de que consigan que otras personas sean productivas en sus tareas, más que de su habilidad para ejecutar dichas tareas por sí mismos.

Los Line Managers suelen tener una buena formación y experiencia en su área de especialización y las organizaciones les proporcionan todos los conocimientos técnicos que van a precisar. Sin embargo, raramente se les da una formación que les vaya a ser útil en relación a las personas. Los Line Managers deben ser expertos conocedores de las técnicas y a la vez de las personas de las que son responsables. En ambos casos necesitan la máxima información posible.

El Sistema Predictive Index® proporciona a los Line Managers una metodología para dirigir a las personas y una fuente de información objetiva acerca de su comportamiento laboral. Provistos de este conocimiento acerca de cómo funciona la gente y de cuál es el comportamiento de cada persona de la que es responsable, el Line Manager será capaz de tratar a las personas tan eficaz y racionalmente como lo sea con las cosas o técnicas de su área de especialización.

Los responsables de RRHH pueden seleccionar, contratar y dar formación con gran eficacia, pero no son ellos los que van a dirigir personalmente a los empleados. Sólo los Line Managers lo hacen. Por lo tanto, aún cuando la información y el conocimiento que proporciona el Predictive Index es de inestimable valía para los integrantes del Departamento de RRHH en la ejecución de sus funciones, el mismo conocimiento e información es esencial para los Line Managers en el ejercicio de sus funciones.

Las Teorías de Management pueden ser útiles para marcar objetivos en el desarrollo de organizaciones más eficaces. Sin embargo, hay que recordar una cosa importante, y es que el éxito de cualquier organización, independientemente de que utilice un sistema de Management predefinido o no, depende en último extremo de la habilidad de los Line Managers de conseguir que la organización trabaje de forma eficaz y productiva. Y el conocimiento y técnica que se aprende con el Predictive Index® aumenta muy considerablemente las habilidades de los Line Managers para conseguirlo.

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La asimilación del cambio, con ayuda del Predictive Index®

Una estrategia de marketing interno

El cambio es uno de los aspectos ineludibles de cualquier forma de vida, siempre y en todas partes. Adoptando a veces la apariencia de un proceso lento y apenas perceptible, y otras la de un acontecimiento inesperado y espectacular, el cambio influye en todo lo que hacemos y exige que lo tengamos presente en todos nuestros planes. En el mundo de la empresa, como en todo lo demás, es prudente reconocer el riesgo que asumimos al no prestar la debida atención al cambio, y que más nos valdría afrontarlo con decisión.

Porque esta realidad la reconocen casi todos los directivos, éstos dedican una parte considerable de su tiempo y energía a conseguir que los empleados modifiquen su concepto de los puestos que ocupan y su forma de realizar el trabajo. Estos esfuerzos pueden oscilar entre cosas tan simples como tratar de que el personal haga mejor una tarea conocida, o de que se adapte a una tecnología que altera las características de la tarea conocida, hasta intentar que los empleados creen nuevas formas de comportamiento, nuevas mentalidades y nuevos valores, en el desempeño de una tarea que, en muchos aspectos, les resulta nueva y desconocida.

 

El problema

Todo esto no es nada fácil. Nunca lo ha sido, pero siempre ha formado parte de las responsabilidades de los directivos. La gente se resiste al cambio por muchísimas razones. Es muy posible que los miembros de un determinado grupo de personas únicamente compartan una cosa: su decidida oposición al cambio. Y esa oposición puede acabar frustrando al directivo mejor dotado. Examinemos, por ejemplo, la siguiente declaración y el grado de desespero de su autor:

“La experiencia nos enseña que los hombres se rigen en tan gran medida por lo que están acostumbrados a ver y a practicar, que las mejoras más sencillas y más evidentes de cualquier ocupación, por ordinaria que ésta sea, se adoptan con vacilaciones, de mala gana y con lentitud. Lo normal es que la transición espontánea a nuevas formas de hacer las cosas entrañe grandes dificultades.”

Esto lo escribió en diciembre de 1791 Alexander Hamilton, Secretario del Tesoro del nuevo gobierno de los Estados Unidos, en un informe dirigido al presidente de la Cámara de Representantes. En su calidad de cabecilla de la reciente y triunfante revolución que había creado el nuevo país, el informe de Hamilton se refería a la dificultad de conseguir que la gente se pusiera de acuerdo sobre lo que procedía hacer a continuación. Es evidente que, en diciembre de 1791, Hamilton era un cabecilla revolucionario que se sentía decepcionado.

Como les ha sucedido a todos los dirigentes históricos (incluso a los de nuestra época), Hamilton tropezó con las dificultades de cambiar la mentalidad y la conducta de sus conciudadanos.

Inexorablemente, el cambio avanza a su propio ritmo y sin consideración para los problemas y las quejas de los dirigentes que se esfuerzan por asimilarlo. En nuestros días, como en los de Hamilton, el cambio es mayor y más rápido que la capacidad de adaptación de la mayoría de personas. Hamilton se enfrentó en su tiempo a los problemas de una sociedad pequeña y agraria que debía crecer e industrializarse con rapidez, si quería conservar una independencia que tanto esfuerzo había costado. Hoy en día, los directivos empresariales y los demás dirigentes sociales se hallan ante un torbellino de cambios en los mercados, los sistemas económicos y la tecnología, además de en las sociedades y en el mundo político, e incluso físico, que nos rodea.

Como en 1791, también hoy debemos preguntarnos si los gestores pueden gestionar, y los dirigentes dirigir, en una época de tantos y tan rápidos cambios; y si realmente pueden introducir los cambios necesarios en la conducta, la mentalidad y los valores de las personas. La Historia nos da una respuesta afirmativa a esas preguntas; pero también nos dice que no es fácil, y que nadie puede garantizar el éxito.

Pese a las dificultades e incertidumbres inherentes, los directivos deben a menudo tratar de cambiar la conducta y las actitudes de sus colaboradores. Una planificación racional desde el primer momento, y el empleo del Predictive Index®, permiten minimizar la dificultad de la tarea y aumentar en gran medida las posibilidades de éxito. El primer paso para conseguirlo consiste en considerar esta tarea como un proceso planificado que exige una estrategia de marketing interno, similar a la estrategia de marketing externo que todo directivo preparado y experto ha de crear para introducir y vender a los clientes un producto o un servicio nuevo.

 

Estrategia de marketing interno

Las estrategias de marketing externo suelen utilizar estudios de mercado sobre las actitudes y las necesidades de los clientes realizados periódicamente por el personal de ventas o de marketing de la empresa. En el marketing interno del cambio, el Predictive Index® proporciona información objetiva sobre las conductas individuales y la motivación (las necesidades) de cada persona de la organización que vaya a participar en el proceso de cambio, o que vaya a resultar afectada por él (nuestros clientes), lo que supone una gran ventaja. Es ese el tipo de información a que aludía Hamilton en su informe, aunque sólo en los términos muy generales de que podía disponer en aquel momento.

Primero: definir los cambios necesarios, junto con sus objetivos y beneficios resultantes, de una manera tan clara que resulten perfectamente comprensibles para nosotros y para nuestros colaboradores.

Segundo: repasarlos y comentarlos con los colaboradores, para comprobar que se entienden bien; contestar todas las preguntas y llegar a acuerdos sobre el significado de los cambios que se contemplen. El objetivo final de esta fase es el pleno compromiso con el cambio, por parte de todos los directivos involucrados.

EL CLIENTE INTERNO

Acto seguido, analizar y repasar con los colaboradores las objeciones y los obstáculos que seguramente plantearán las personas cuyo comportamiento y cuya mentalidad se intenta modificar. En este momento es cuando el Predictive Index® empezará a demostrar su excepcional valía para la totalidad del proceso.

En los perfiles PI® hay dos combinaciones de factores que indican la posible resistencia al cambio y que casi siempre lo obstaculizan. La primera, es la combinación Bajo A – Alto D. En esa combinación deben identificarse, entenderse y resolverse las siguientes causas de escepticismo ante el cambio:

  • El anhelo de la seguridad basada en un profundo conocimiento de la forma “antigua” (y hasta ahora “correcta”) de hacer las cosas y de los buenos resultados obtenidos.
  • El temor a la posibilidad de un conocimiento menos profundo, y de unos resultados peores, con la consiguiente inseguridad respecto a la nueva forma de hacer las cosas, o a la nueva tecnología.
  • Respeto hacia la antigua directiva que creó y aprobó en su momento la antigua forma de hacer las cosas, y escepticismo (e incluso hostilidad) con la nueva directiva, más joven, que impulsa los cambios.
  • Angustia suscitada por la posibilidad de equivocarse con la nueva tarea, o con la nueva tecnología, y ser criticado por ello.
  • Una inclinación general hacia lo conocido.
  • Una firme creencia en el axioma que dice que “lo que funciona, ni tocarlo.”

Para que las personas Bajo A – Alto D colaboren voluntariamente y se comprometan con el cambio y la innovación, es preciso abordar y tratar estos temores con mucha comprensión. Hay que facilitarles todos los medios necesarios para que se familiaricen con las nuevas tareas o tecnologías. Hace falta ofrecerles formación y prácticas continuadas, para que alcancen el nivel de conocimientos exigidos por las nuevas normas y por su anhelo de seguridad. Esto es especialmente cierto en los numerosos casos de personas Bajo A – Alto D que también pertenecen al grupo del Alto C.

 

El cometido de la directiva

Está claro que hace falta un proceso continuado y repetido, no una única operación esporádica. La directiva deberá mantenerse en estrecho contacto con los empleados, ofreciéndoles repetidamente sus garantías de seguridad, así como sus expresiones de respeto y de aprecio por los conocimientos y los resultados demostrados con anterioridad. Y, evidentemente, es imprescindible elogiar sin demora la calidad de los nuevos conocimientos adquiridos, y reconocer el espíritu de colaboración manifestado. Una gran parte del cometido que compete a la directiva en el proceso continuado del cambio consiste en preparar, enseñar, animar y escuchar al personal que desee ofrecer sugerencias e ideas, para que los protagonistas del cambio comprueben que se les reconoce su valiosa aportación al éxito del proceso. De este modo verán que su seguridad no está en peligro.

En ocasiones, a los directivos encargados de convencer al personal sobre la bondad del cambio, todo este esfuerzo les exige comportarse como si pertenecieran al grupo de los Alto B o Alto C, o ambos, aunque no sea verdad. Esto requerirá un esfuerzo considerable a quienes en realidad sean del tipo Alto A / Bajo B y Bajo C, que a su vez también necesitarán apoyo y estímulos ocasionales. Los resultados obtenidos justificarán sobradamente el esfuerzo realizado.

En los perfiles del Predictive Index, la segunda combinación de factores que suscita resistencia y falta de cooperación con los esfuerzos encaminados a producir cambios, obedece a necesidades muy diferentes que los directivos deben identificar y resolver. En determinadas circunstancias, una persona del tipo Bajo A – Alto D puede ofrecer una resistencia al cambio tan firme e inflexible como otra   Alto A – Bajo D, aunque por razones totalmente diferentes. De ahí la importancia de conocer bien las características del PI de cada persona de la organización, si se pretende superar su resistencia y sus objeciones.

En el caso del Alto A – Bajo D, para conseguir colaboración y aceptación del cambio hay que afrontar las siguientes necesidades y preocupaciones:

  • Respuestas a una pregunta general: “¿En qué me beneficiaré del cambio?”
  • “En estos planes, ¿se tienen en cuenta mis ideas sobre el cambio?”
  • Consciencia de que, para una persona del tipo Alto A – Bajo D, el proceso de la formulación de los planes del cambio tiene carácter competitivo y le exige asegurarse de que le reportará algún beneficio; por ejemplo, más influencia y autoridad, o posibilidades de obtener recompensas tangibles como un ascenso o un aumento de sueldo.
  • Una necesidad general de poder expresarse y participar en la formulación de planes y estrategias que van a repercutir en sus actividades, en sus responsabilidades y en sus colaboradores.

Al tratar con cualquiera de estas dos combinaciones de prioridad de factores, los directivos también deberán tener presente la repercusión del Factor C en cuanto a la rapidez o lentitud con que cada persona afectada asimilará las ideas del cambio, las analizará y reaccionará ante ellas. Esas diferencias deberán tenerse en cuenta cuando precedan a presentar los planes del cambio.

Además, para comprender las reacciones suscitadas por las propuestas de cambio, hay que considerar la relación existente entre el Factor A y el B. En aquellos casos en que el B sea superior al A, es más probable que las personas afectadas acepten y coincidan con las ideas de otros, y que se manifiesten más abiertas y positivas en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso con los planes y las estrategias que se pretenden introducir.

Por otra parte, es probable que las personas con un Factor B inferior al A se muestren más críticas en su análisis de las ideas de los demás, más reservadas y pesimistas en su cálculo de las posibilidades de éxito de los nuevos planes (salvo si éstos se basan en sus propias ideas), y más comedidos y reticentes en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso.

Otra consideración a tener en cuenta es dónde se encuentra el Factor D en el perfil. Cuanto más alto sea aquél, tanto más obligada se sentirá la persona a aceptar y coincidir con los planes y la autoridad de la directiva, aunque le susciten dudas o preocupaciones. Y cuanto más bajo sea el Factor D, tanto menos obligada se sentirá a coincidir con los planes de la directiva, y tanto mayor será la probabilidad de que piense que la directiva debería tener en cuenta sus ideas (las de la persona en cuestión) sobre la formulación de estrategias que afectan y repercuten en sus actividades.

Utilizar el Predictive Index facilita la tarea de la directiva dedicada a conseguir el máximo grado de aceptación de sus planes para el cambio. Esa aceptación se conseguiría en una organización totalmente comprometida y entregada a los objetivos de cambio propuestos por la directiva. De ahí que, para asegurarse una aceptación constante y a largo plazo, deba la directiva persistir en la transmisión de su interés en los cambios que se pretende introducir, y su reconocimiento de los resultados conseguidos en todos los niveles organizativos, manteniendo su colaboración y apoyo respecto al proceso del cambio y a las personas que lo hacen posible.

Comunicación

Comunicación: la llave de la motivación

Lo más importante que tiene que hacer un directivo es motivar a las personas de su equipo o unidad. Los empleados comprometidos que se sienten realizados y que están satisfechos con su trabajo, sencillamente trabajan mejor y son más productivos.

La mayoría de directivos asumen que lo que les motiva a ellos es lo que motiva a los demás. Este es uno de los mayores errores que se cometen al contratar a alguien.

La cuestión clave es saber reconocer que todas las organizaciones deben tener muchos tipos de personalidades diferentes: los que toman decisiones, los que se arriesgan, los líderes, los seguidores, los que analizan y piensan, los que venden, los que saben comunicar, los que mueven, los que proporcionan estabilidad, los que innovan, los que aportan especialización técnica… Y comunicarse eficazmente con cada uno de estos grupos de personas requiere concienciación a fondo por parte de los managers. La comunicación eficaz es la palanca de la motivación.

La comunicación eficaz crea un clima en el que cualquier tipo de personalidad se potencia y se desarrolla por igual porque cada persona recibe el feedback más adecuado y porque se respetan las diferentes necesidades motivacionales.

Si todo esto le suena un poco “artificioso”, considere lo siguiente: hace 20 años, los departamentos de recursos humanos funcionaban básicamente con el instinto y la intuición. Si dos candidatos aparentemente estaban igualmente cualificados, se contrataba al que daba un apretón de manos más fuerte o al que tenía mejor sentido del humor.

Hoy las cosas han cambiado, la apuesta es mucho mayor. Los managers ya no pueden contratar “alegremente”. Tienen que apoyarse en herramientas objetivas para contratar a las personas más adecuadas para cada trabajo y, una vez en la empresa, saber cómo comunicarse eficazmente con ellas, motivarlas y dirigirlas canalizando sus energías y potencialidades hacia los objetivos y la auto-realización.

Los conflictos y dificultades de comunicación entre el departamento de ventas y el de producción o administración por ejemplo, son legendarios. Y ello es debido a que las personas que trabajan en dichos departamentos tienen motivaciones, necesidades y estilos de comunicación muy diferentes.

Los vendedores suelen ser personas que corren riesgos, exigentes, persuasivos, competitivos, seguros de sí mismos y orientados a objetivos y resultados. Las personas que trabajan en los departamentos de administración y finanzas, tienen la paciencia y la capacidad para hacer un trabajo de detalle con rigurosidad y precisión. Y la persona con vocación de servicio, que le gusta llevar a cabo con esmero instrucciones claramente definidas, será un valioso miembro del departamento de atención al cliente. Ninguno de ellos podría desempeñar eficazmente el trabajo de los demás, y a ninguno de ellos le gustaría. Pero juntos, pueden hacer un equipo excelente.

El Directivo que sabe apreciar el valor de las diferencias, que sabe reconocer cada estilo de comunicación y cada necesidad motivacional es el que sabrá obtener mayores resultados de los colaboradores, los únicos capaces de aportar ventajas competitivas a la empresa.

 

post-seleccion

Especial selección: ¿Podemos aumentar nuestro grado de acierto?

Sí, combinando adecuadamente la entrevista con medidas cognitivas y de personalidad.

El Professional Learning Indicator® es una herramienta cognitiva de referencia en el mercado internacional que mide la habilidad cognitiva general (factor g). Los tests basados en el factor g han demostrado un alto grado de validez predictiva en cualquier comportamiento que requiera de aprendizaje, toma de decisión y juicio.

 

La habilidad cognitiva general afecta a:

  • Capacidad de aprendizaje.
  • Grado de aplicación de lo aprendido a la práctica.
  • Ritmo del procesamiento de nueva información.
  • Resolución de problemas.
  • Capacidad de adaptación a nuevos requerimentos.
  • Discernimiento basado en información compleja.

 

Características únicas del PLI™:

Test lógico: mide la habilidad cognitiva general de una persona (numérico, verbal y abstracto).

Test dinámico: el sistema genera una combinación única de preguntas para cada evaluación.

Idiomas: disponible en más de 60 idiomas.

Plataforma 100% on-line: total autonomía del cliente en su gestión.

Propiedades psicométricas: evidencia empírica de altos niveles de fiabilidad y validez.

Neutralidad cultural: puntuación neutral, más allá de fronteras geográficas y culturales.

Estadísticas: el cliente puede generar sus propias estadísticas eligiendo los criterios de segmentación de su base de datos.

 

El PLI® combinado con el PI® constituye una potente herramienta de selección que aumenta considerablemente el grado de predicción del desempeño de una persona.

Para más información sobre el PLI™ y su combinación con el PI®, contacta con nosotros al siguiente mail: info@esperta-asociados.com.

 

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