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10 argumentos a favor de: THE PREDICTIVE INDEX® (PI®)

Dando servicio a más de 8.000 clientes de 142 países con soluciones en 70 idiomas, The Predictive Index ofrece una metodología probada que ayuda a las organizaciones a entender los factores que mueven la conducta de sus empleados. A partir de una combinación de instrumentos de evaluación científicamente validados, una plataforma online de última generación, formación de alta calidad y consultores expertos en comportamiento laboral, The Predictive Index ayuda a sus clientes a afrontar con éxito sus retos de negocio más complejos.

  1. Solidez científica:

Las evaluaciones del sistema The Predictive Index están sólidamente fundamentadas en la investigación científica y en las técnicas psicométricas más modernas. En la actualización de las normas[1] se utilizan muestras muy amplias y representativas del entorno laboral internacional (+129 países). Las propiedades psicométricas de fiabilidad y validez (fiabilidad test-retest, consistencia interna, error estándar) del PI Behavioral Assessment® son excelentes (superiores a los estándares generalmente aceptados) y su capacidad de predicción de los comportamientos en el puesto de trabajo ha sido ampliamente demostrada a partir de +500 estudios de validez asociados a criterios de desempeño en multitud de funciones.

 

  1. Cumplimiento de los estándares internacionales:

Las evaluaciones Predictive Index y sus prácticas recomendadas cumplen con los estándares y directrices establecidos por:

  • Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
  • Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978)
  • American Psychological Association (APA)
  • Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP)
  • International Test Commission (ITC)

 

  1. Evaluación de la persona y evaluación del puesto:

El sistema incluye distintos instrumentos de evaluación de la persona y del puesto en 70 idiomas. PERSONA: evaluación conductual –PI Behavioral Assessment®y evaluación de las habilidades cognitivas generales del individuo –PI Learning Indicator™. PUESTO: comportamientos de éxito requeridos en el puesto de trabajo –PI Job  Assessment y evaluación de la complejidad del puesto –Learning Indicator Job Assessment. El análisis de resultados se realiza a partir de la comparación del perfil de la persona con el perfil del puesto obteniendo rápidamente una visión amplia y precisa del grado de ajuste de la persona a un puesto de trabajo, su potencial de crecimiento, su capacidad de adaptación y su esfuerzo de cambio.

 

  1. Impacto cultural positivo:

La experiencia satisfactoria de +8.000 clientes en todo el mundo y + 60 años de trayectoria y experiencia avalan el impacto enriquecedor de la utilización de nuestro sistema en la organización, gracias a su enfoque positivo y constructivo. El PI no habla la “jerga psicológica” sino que habla el lenguaje del negocio, por lo que rápidamente naturaliza un lenguaje común y objetivo para hablar de las personas dentro de la organización. Las evaluaciones no tienen un impacto adverso en cuanto a edad, género o raza.

 

  1. Sencillez y rapidez de uso:

El tiempo de respuesta del PI Behavioral Assessment es de unos 7 minutos de promedio. El cuestionario es de libre elección, es decir, no fuerza la respuesta (Estímulo-Respuesta), por lo que la  experiencia del usuario es muy positiva al tratarse de un instrumento no invasivo. La evaluación se administra online y los resultados se obtienen inmediatamente siendo su análisis muy visual, rápido y sencillo, de manera que se puede compartir fácilmente con los distintos actores internos en las distintas aplicaciones del sistema.

 

  1. Aplicación en todo el proceso de gestión del talento:

El sistema PI es de aplicación en todo el proceso de gestión del talento, para todos los trabajos y a cualquier nivel de la organización (desde operarios a directores generales): selección & desarrollo y gestión de los equipos. La información que proporciona el PI se ha utilizado ampliamente en multitud de situaciones y necesidades habituales de las organizaciones: análisis de los puestos de trabajo, atracción y selección de talento, planes de desarrollo, coaching & mentoring, team building, dinámicas de grupo, identificación del potencial, desarrollo de habilidades directivas, comunicación y motivación, gestión del conflicto, planes de sucesión, engagement, mejora de las ventas, desarrollo de perfiles de éxito en distintas funciones etc. Nuestros consultores tienen experiencia en la utilización del PI en estas áreas y en el entrenamiento de los distintos colectivos implicados: managers, profesionales de RRHH, colaboradores.

 

  1. Plataforma online y herramientas:

Software para la administración de las evaluaciones y generación de informes soportado en una plataforma online de última generación, intuitiva y fácil de usar. Administración y acceso a los datos en cualquier momento, en cualquier lugar, desde cualquier dispositivo (ordenadores, tabletas, móviles). Integrable con cualquier software de RRHH. El software permite consultar fácilmente los perfiles y dispone de diversas herramientas e informes: informes generales del perfil de la persona, estilo de la persona en un área de ventas, estilo como responsable de personas o proyectos, estrategias de dirección, Personal Development Chart (mapa de las fortalezas, cautelas y consejos de autocoaching), póster del perfil del individuo, informe de resultados de la habilidad cognitiva general (distribución normal y por cuartiles), informe del puesto de trabajo, Guía de Entrevista, Guía de coaching, Group Analytics.

 

  1. Calidad de la formación:

Una de las mayores fortalezas del sistema PI es la transferencia de conocimiento. Nuestros talleres y seminarios se imparten por consultores de RRHH expertos en el PI. El feedback que obtenemos de la formación es muy positivo y nuestros clientes a menudo expresan que éste es, quizás, el aspecto diferencial más notorio comparado con otros sistemas. La formación es modular y se enfoca a los distintos colectivos y necesidades:

  • What Drives People? Módulo introductorio: las bases del PI y autoconocimiento. Dirigido a todos los miembros de los equipos. ½ día.
  • Attracting & Selecting Top Performers. Módulo dirigido a los profesionales de la selección y a los managers que intervienen en el proceso de selección. 1 día (incluye el módulo What Drives People?)
  • Managing People to Perform. Módulo dirigido a todos los directivos, managers y supervisores responsables de la productividad y satisfacción de los equipos. 1 día (incluye el módulo What Drives People).
  • Becoming a PI Practitioner. Módulo completo dirigido a los profesionales de RRHH y managers que quieran profundizar en el uso del PI en los distintos retos de la organización. 2 días (incluye What Drives People y Managing People to Perform).

 

  1. Autonomía del cliente:

La suscripción del Contrato de Cliente del Predictive Index (renovable anualmente)  otorga al cliente una licencia de uso ilimitado: con el pago de una tarifa plana calculada en función del tamaño de la empresa, el cliente tiene derecho a administrar tantas evaluaciones como desee, utilizar todas sus funcionalidades, disponer de un servicio de apoyo continuado y ser totalmente autónomo en la gestión del sistema.

 

  1. Servicio:

El Contrato de Cliente otorga servicio continuado y apoyo ilimitado de un consultor PI en el análisis de perfiles y aplicación en los distintos procesos de RRHH. La implementación y aprovechamiento de sistemas de evaluación requiere de un acompañamiento que nuestro sistema prevé y proporciona de forma ilimitada con el pago de la tarifa anual. El cliente es autónomo pero no está nunca solo y la relación que establecemos con él es de proximidad y de transferencia continuada de conocimientos.
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Montse Sugranyes

Socia Directora

ESPERTA – Estrategia, Personas y Talento, S.L.
T. 902 31 32 35
msugranyes@esperta-asociados.com
www.esperta-asociados.com

 

[1] La última actualización (Form V) se ha editado a principios del año 2017 y constituye el resultado de más de 2 años de investigación llevada a cabo por prestigiosos gabinetes psicológicos americanos y ha supuesto una inversión de más de $1MM.

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La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

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La asimilación del cambio, con ayuda del Predictive Index®

Una estrategia de marketing interno

El cambio es uno de los aspectos ineludibles de cualquier forma de vida, siempre y en todas partes. Adoptando a veces la apariencia de un proceso lento y apenas perceptible, y otras la de un acontecimiento inesperado y espectacular, el cambio influye en todo lo que hacemos y exige que lo tengamos presente en todos nuestros planes. En el mundo de la empresa, como en todo lo demás, es prudente reconocer el riesgo que asumimos al no prestar la debida atención al cambio, y que más nos valdría afrontarlo con decisión.

Porque esta realidad la reconocen casi todos los directivos, éstos dedican una parte considerable de su tiempo y energía a conseguir que los empleados modifiquen su concepto de los puestos que ocupan y su forma de realizar el trabajo. Estos esfuerzos pueden oscilar entre cosas tan simples como tratar de que el personal haga mejor una tarea conocida, o de que se adapte a una tecnología que altera las características de la tarea conocida, hasta intentar que los empleados creen nuevas formas de comportamiento, nuevas mentalidades y nuevos valores, en el desempeño de una tarea que, en muchos aspectos, les resulta nueva y desconocida.

 

El problema

Todo esto no es nada fácil. Nunca lo ha sido, pero siempre ha formado parte de las responsabilidades de los directivos. La gente se resiste al cambio por muchísimas razones. Es muy posible que los miembros de un determinado grupo de personas únicamente compartan una cosa: su decidida oposición al cambio. Y esa oposición puede acabar frustrando al directivo mejor dotado. Examinemos, por ejemplo, la siguiente declaración y el grado de desespero de su autor:

“La experiencia nos enseña que los hombres se rigen en tan gran medida por lo que están acostumbrados a ver y a practicar, que las mejoras más sencillas y más evidentes de cualquier ocupación, por ordinaria que ésta sea, se adoptan con vacilaciones, de mala gana y con lentitud. Lo normal es que la transición espontánea a nuevas formas de hacer las cosas entrañe grandes dificultades.”

Esto lo escribió en diciembre de 1791 Alexander Hamilton, Secretario del Tesoro del nuevo gobierno de los Estados Unidos, en un informe dirigido al presidente de la Cámara de Representantes. En su calidad de cabecilla de la reciente y triunfante revolución que había creado el nuevo país, el informe de Hamilton se refería a la dificultad de conseguir que la gente se pusiera de acuerdo sobre lo que procedía hacer a continuación. Es evidente que, en diciembre de 1791, Hamilton era un cabecilla revolucionario que se sentía decepcionado.

Como les ha sucedido a todos los dirigentes históricos (incluso a los de nuestra época), Hamilton tropezó con las dificultades de cambiar la mentalidad y la conducta de sus conciudadanos.

Inexorablemente, el cambio avanza a su propio ritmo y sin consideración para los problemas y las quejas de los dirigentes que se esfuerzan por asimilarlo. En nuestros días, como en los de Hamilton, el cambio es mayor y más rápido que la capacidad de adaptación de la mayoría de personas. Hamilton se enfrentó en su tiempo a los problemas de una sociedad pequeña y agraria que debía crecer e industrializarse con rapidez, si quería conservar una independencia que tanto esfuerzo había costado. Hoy en día, los directivos empresariales y los demás dirigentes sociales se hallan ante un torbellino de cambios en los mercados, los sistemas económicos y la tecnología, además de en las sociedades y en el mundo político, e incluso físico, que nos rodea.

Como en 1791, también hoy debemos preguntarnos si los gestores pueden gestionar, y los dirigentes dirigir, en una época de tantos y tan rápidos cambios; y si realmente pueden introducir los cambios necesarios en la conducta, la mentalidad y los valores de las personas. La Historia nos da una respuesta afirmativa a esas preguntas; pero también nos dice que no es fácil, y que nadie puede garantizar el éxito.

Pese a las dificultades e incertidumbres inherentes, los directivos deben a menudo tratar de cambiar la conducta y las actitudes de sus colaboradores. Una planificación racional desde el primer momento, y el empleo del Predictive Index®, permiten minimizar la dificultad de la tarea y aumentar en gran medida las posibilidades de éxito. El primer paso para conseguirlo consiste en considerar esta tarea como un proceso planificado que exige una estrategia de marketing interno, similar a la estrategia de marketing externo que todo directivo preparado y experto ha de crear para introducir y vender a los clientes un producto o un servicio nuevo.

 

Estrategia de marketing interno

Las estrategias de marketing externo suelen utilizar estudios de mercado sobre las actitudes y las necesidades de los clientes realizados periódicamente por el personal de ventas o de marketing de la empresa. En el marketing interno del cambio, el Predictive Index® proporciona información objetiva sobre las conductas individuales y la motivación (las necesidades) de cada persona de la organización que vaya a participar en el proceso de cambio, o que vaya a resultar afectada por él (nuestros clientes), lo que supone una gran ventaja. Es ese el tipo de información a que aludía Hamilton en su informe, aunque sólo en los términos muy generales de que podía disponer en aquel momento.

Primero: definir los cambios necesarios, junto con sus objetivos y beneficios resultantes, de una manera tan clara que resulten perfectamente comprensibles para nosotros y para nuestros colaboradores.

Segundo: repasarlos y comentarlos con los colaboradores, para comprobar que se entienden bien; contestar todas las preguntas y llegar a acuerdos sobre el significado de los cambios que se contemplen. El objetivo final de esta fase es el pleno compromiso con el cambio, por parte de todos los directivos involucrados.

EL CLIENTE INTERNO

Acto seguido, analizar y repasar con los colaboradores las objeciones y los obstáculos que seguramente plantearán las personas cuyo comportamiento y cuya mentalidad se intenta modificar. En este momento es cuando el Predictive Index® empezará a demostrar su excepcional valía para la totalidad del proceso.

En los perfiles PI® hay dos combinaciones de factores que indican la posible resistencia al cambio y que casi siempre lo obstaculizan. La primera, es la combinación Bajo A – Alto D. En esa combinación deben identificarse, entenderse y resolverse las siguientes causas de escepticismo ante el cambio:

  • El anhelo de la seguridad basada en un profundo conocimiento de la forma “antigua” (y hasta ahora “correcta”) de hacer las cosas y de los buenos resultados obtenidos.
  • El temor a la posibilidad de un conocimiento menos profundo, y de unos resultados peores, con la consiguiente inseguridad respecto a la nueva forma de hacer las cosas, o a la nueva tecnología.
  • Respeto hacia la antigua directiva que creó y aprobó en su momento la antigua forma de hacer las cosas, y escepticismo (e incluso hostilidad) con la nueva directiva, más joven, que impulsa los cambios.
  • Angustia suscitada por la posibilidad de equivocarse con la nueva tarea, o con la nueva tecnología, y ser criticado por ello.
  • Una inclinación general hacia lo conocido.
  • Una firme creencia en el axioma que dice que “lo que funciona, ni tocarlo.”

Para que las personas Bajo A – Alto D colaboren voluntariamente y se comprometan con el cambio y la innovación, es preciso abordar y tratar estos temores con mucha comprensión. Hay que facilitarles todos los medios necesarios para que se familiaricen con las nuevas tareas o tecnologías. Hace falta ofrecerles formación y prácticas continuadas, para que alcancen el nivel de conocimientos exigidos por las nuevas normas y por su anhelo de seguridad. Esto es especialmente cierto en los numerosos casos de personas Bajo A – Alto D que también pertenecen al grupo del Alto C.

 

El cometido de la directiva

Está claro que hace falta un proceso continuado y repetido, no una única operación esporádica. La directiva deberá mantenerse en estrecho contacto con los empleados, ofreciéndoles repetidamente sus garantías de seguridad, así como sus expresiones de respeto y de aprecio por los conocimientos y los resultados demostrados con anterioridad. Y, evidentemente, es imprescindible elogiar sin demora la calidad de los nuevos conocimientos adquiridos, y reconocer el espíritu de colaboración manifestado. Una gran parte del cometido que compete a la directiva en el proceso continuado del cambio consiste en preparar, enseñar, animar y escuchar al personal que desee ofrecer sugerencias e ideas, para que los protagonistas del cambio comprueben que se les reconoce su valiosa aportación al éxito del proceso. De este modo verán que su seguridad no está en peligro.

En ocasiones, a los directivos encargados de convencer al personal sobre la bondad del cambio, todo este esfuerzo les exige comportarse como si pertenecieran al grupo de los Alto B o Alto C, o ambos, aunque no sea verdad. Esto requerirá un esfuerzo considerable a quienes en realidad sean del tipo Alto A / Bajo B y Bajo C, que a su vez también necesitarán apoyo y estímulos ocasionales. Los resultados obtenidos justificarán sobradamente el esfuerzo realizado.

En los perfiles del Predictive Index, la segunda combinación de factores que suscita resistencia y falta de cooperación con los esfuerzos encaminados a producir cambios, obedece a necesidades muy diferentes que los directivos deben identificar y resolver. En determinadas circunstancias, una persona del tipo Bajo A – Alto D puede ofrecer una resistencia al cambio tan firme e inflexible como otra   Alto A – Bajo D, aunque por razones totalmente diferentes. De ahí la importancia de conocer bien las características del PI de cada persona de la organización, si se pretende superar su resistencia y sus objeciones.

En el caso del Alto A – Bajo D, para conseguir colaboración y aceptación del cambio hay que afrontar las siguientes necesidades y preocupaciones:

  • Respuestas a una pregunta general: “¿En qué me beneficiaré del cambio?”
  • “En estos planes, ¿se tienen en cuenta mis ideas sobre el cambio?”
  • Consciencia de que, para una persona del tipo Alto A – Bajo D, el proceso de la formulación de los planes del cambio tiene carácter competitivo y le exige asegurarse de que le reportará algún beneficio; por ejemplo, más influencia y autoridad, o posibilidades de obtener recompensas tangibles como un ascenso o un aumento de sueldo.
  • Una necesidad general de poder expresarse y participar en la formulación de planes y estrategias que van a repercutir en sus actividades, en sus responsabilidades y en sus colaboradores.

Al tratar con cualquiera de estas dos combinaciones de prioridad de factores, los directivos también deberán tener presente la repercusión del Factor C en cuanto a la rapidez o lentitud con que cada persona afectada asimilará las ideas del cambio, las analizará y reaccionará ante ellas. Esas diferencias deberán tenerse en cuenta cuando precedan a presentar los planes del cambio.

Además, para comprender las reacciones suscitadas por las propuestas de cambio, hay que considerar la relación existente entre el Factor A y el B. En aquellos casos en que el B sea superior al A, es más probable que las personas afectadas acepten y coincidan con las ideas de otros, y que se manifiesten más abiertas y positivas en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso con los planes y las estrategias que se pretenden introducir.

Por otra parte, es probable que las personas con un Factor B inferior al A se muestren más críticas en su análisis de las ideas de los demás, más reservadas y pesimistas en su cálculo de las posibilidades de éxito de los nuevos planes (salvo si éstos se basan en sus propias ideas), y más comedidos y reticentes en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso.

Otra consideración a tener en cuenta es dónde se encuentra el Factor D en el perfil. Cuanto más alto sea aquél, tanto más obligada se sentirá la persona a aceptar y coincidir con los planes y la autoridad de la directiva, aunque le susciten dudas o preocupaciones. Y cuanto más bajo sea el Factor D, tanto menos obligada se sentirá a coincidir con los planes de la directiva, y tanto mayor será la probabilidad de que piense que la directiva debería tener en cuenta sus ideas (las de la persona en cuestión) sobre la formulación de estrategias que afectan y repercuten en sus actividades.

Utilizar el Predictive Index facilita la tarea de la directiva dedicada a conseguir el máximo grado de aceptación de sus planes para el cambio. Esa aceptación se conseguiría en una organización totalmente comprometida y entregada a los objetivos de cambio propuestos por la directiva. De ahí que, para asegurarse una aceptación constante y a largo plazo, deba la directiva persistir en la transmisión de su interés en los cambios que se pretende introducir, y su reconocimiento de los resultados conseguidos en todos los niveles organizativos, manteniendo su colaboración y apoyo respecto al proceso del cambio y a las personas que lo hacen posible.

post-talent

La motivación es lo que pone a trabajar el talento

La gestión del “talento” ha ido sustituyendo progresivamente la gestión de “RRHH”. El concepto está en boca de todos, en los foros de recursos humanos, en los discursos de los gurús del management, o en el interior de las propias organizaciones. ¿Qué ha cambiado realmente? Parece que la creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios conlleva una necesidad cada día más imperiosa de incorporar e identificar talento en la organización. Hay buenos motivos para ello:

Los continuos cambios organizativos.

Un entorno cambiante con poca estabilidad y/o certeza.

La necesidad de nuevas habilidades para un nuevo rol de liderazgo que sepa promover y gestionar el cambio.

Pero, ¿qué es el talento?, ¿con el talento se nace, o el talento se puede cultivar? Si se nace con él, ¿cómo podemos identificarlo?, y si se puede cultivar, ¿qué podemos hacer desde la organización para crear un ambiente que propicie su desarrollo? Un tema complejo y polémico dónde los haya. Por un lado, la actual obsesión por la búsqueda del talento supone un paso decisivo hacia el paradigma de la importancia estratégica de los recursos humanos. ¡Buenas noticias! Pero por otro lado, el reto es mayúsculo y de su consecución va a depender, en gran medida, la supervivencia de las organizaciones. Tal vez sea ésta la pregunta que, de un tiempo a esta parte, más nos formulan nuestros clientes, ¿se puede identificar el talento con el Predictive Index® (PI®)? La respuesta no es fácil, y para orientarla, antes debemos posicionarnos mínimamente en el marco conceptual.

En nuestra opinión, el talento, en sentido amplio, es un constructo que integra un gran número de variables tanto personales (inteligencia, estilo cognitivo, estilo de aprendizaje, creatividad, personalidad) cómo situacionales (estilo de liderazgo en la empresa, condiciones de trabajo, valores de la organización, comunicación, participación). De la interacción de dichas variables emerge el talento.

La evaluación que hacemos con el PI® entra de lleno en los motivos del comportamiento, en el sentido de identidad personal y en el impacto del entorno en la conducta del individuo. El PI® constituye una fuente de información única sobre los motivadores intrínsecos del individuo, aquello que inicia su conducta y lo mueve a la acción. La adecuación del perfil motivacional de la persona al perfil que requiere el puesto de trabajo, es un componente que influye enormemente en la motivación del individuo, en su capacidad de mantener el esfuerzo, en su expectativa de un mejor rendimiento y en su percepción de que el trabajo le ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades que psicológicamente son de grado superior (reconocimiento, autorrealización). La motivación es lo que “pone a trabajar” el talento de la persona.

Cuando nosotros hablamos de “búsqueda del talento”, no nos referimos a la búsqueda e identificación de la “genialidad” o a la búsqueda de líderes para la cúpula estratégica de la organización, sino que hablamos de la creación de un proceso interno que propicie la expresión del potencial individual de todos los empleados de la organización. No buscamos sólo “talentos”, buscamos el “talento de la organización” a través de la alineación de los motivadores intrínsecos de los empleados con la actividad que tienen que desarrollar. Si las condiciones son las propicias, el talento emergerá.

Montse Sugranyes
Directora de ESPERTA

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