motivacion

Motivación y desempeño

Todo comportamiento está motivado.
Nadie hace nada (se comporta) sin una motivación previa.

Pero, los mismos estímulos no motivan por igual a todas las personas. Al contrario, cada individuo tiene su particular manera de percibir el entorno y sus necesidades motivacionales son únicas. Es decir, dos personas de la misma organización y en la misma situación jerárquica, pueden tener percepciones muy distintas del contexto en el que se mueven, y motivarse de forma diferente.

Es extremadamente difícil, para la mayoría de nosotros, conocer y comprender las necesidades de los demás.

¿Cómo puede un directivo motivar a otras personas, si desconoce sus necesidades individuales?

El PREDICTIVE INDEX® mide las necesidades motivacionales de la persona, aquello que inicia su conducta y la mueve a la acción, como resultado de su condicionamiento.

CUANDO LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO ESTÁN CUBIERTAS, ESTÁ MÁS MOTIVADO, ES MÁS PRODUCTIVO Y ESTÁ MÁS SATISFECHO.

La gente se siente motivada por las oportunidades de poder satisfacer las necesidades que ellos consideran importantes y significativas. En cualquier negocio, la gente motivada es más productiva que la que no lo está. Esto significa que la motivación de la plantilla tiene una relación directa con la rentabilidad del negocio.

Las necesidades difieren mucho según los individuos. Un directivo debe saber reconocer y entender las necesidades particulares de sus colaboradores si quiere motivarlos y conseguir que sean más productivos. El Predictive Index® es una fuente de información específica sobre las necesidades motivacionales básicas de cualquier individuo. El directivo que disponga de dicha información la utilizará eficazmente si a la hora de negociar se pregunta primero “¿Qué necesita esta persona?”. La respuesta está en su perfil PI®.

 

Comunicación

Comunicación: la llave de la motivación

Lo más importante que tiene que hacer un directivo es motivar a las personas de su equipo o unidad. Los empleados comprometidos que se sienten realizados y que están satisfechos con su trabajo, sencillamente trabajan mejor y son más productivos.

La mayoría de directivos asumen que lo que les motiva a ellos es lo que motiva a los demás. Este es uno de los mayores errores que se cometen al contratar a alguien.

La cuestión clave es saber reconocer que todas las organizaciones deben tener muchos tipos de personalidades diferentes: los que toman decisiones, los que se arriesgan, los líderes, los seguidores, los que analizan y piensan, los que venden, los que saben comunicar, los que mueven, los que proporcionan estabilidad, los que innovan, los que aportan especialización técnica… Y comunicarse eficazmente con cada uno de estos grupos de personas requiere concienciación a fondo por parte de los managers. La comunicación eficaz es la palanca de la motivación.

La comunicación eficaz crea un clima en el que cualquier tipo de personalidad se potencia y se desarrolla por igual porque cada persona recibe el feedback más adecuado y porque se respetan las diferentes necesidades motivacionales.

Si todo esto le suena un poco “artificioso”, considere lo siguiente: hace 20 años, los departamentos de recursos humanos funcionaban básicamente con el instinto y la intuición. Si dos candidatos aparentemente estaban igualmente cualificados, se contrataba al que daba un apretón de manos más fuerte o al que tenía mejor sentido del humor.

Hoy las cosas han cambiado, la apuesta es mucho mayor. Los managers ya no pueden contratar “alegremente”. Tienen que apoyarse en herramientas objetivas para contratar a las personas más adecuadas para cada trabajo y, una vez en la empresa, saber cómo comunicarse eficazmente con ellas, motivarlas y dirigirlas canalizando sus energías y potencialidades hacia los objetivos y la auto-realización.

Los conflictos y dificultades de comunicación entre el departamento de ventas y el de producción o administración por ejemplo, son legendarios. Y ello es debido a que las personas que trabajan en dichos departamentos tienen motivaciones, necesidades y estilos de comunicación muy diferentes.

Los vendedores suelen ser personas que corren riesgos, exigentes, persuasivos, competitivos, seguros de sí mismos y orientados a objetivos y resultados. Las personas que trabajan en los departamentos de administración y finanzas, tienen la paciencia y la capacidad para hacer un trabajo de detalle con rigurosidad y precisión. Y la persona con vocación de servicio, que le gusta llevar a cabo con esmero instrucciones claramente definidas, será un valioso miembro del departamento de atención al cliente. Ninguno de ellos podría desempeñar eficazmente el trabajo de los demás, y a ninguno de ellos le gustaría. Pero juntos, pueden hacer un equipo excelente.

El Directivo que sabe apreciar el valor de las diferencias, que sabe reconocer cada estilo de comunicación y cada necesidad motivacional es el que sabrá obtener mayores resultados de los colaboradores, los únicos capaces de aportar ventajas competitivas a la empresa.

 

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El binomio lider – liderados

¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A nuestro entender, un buen líder es el que conoce muy bien las características de cada persona a la que lidera, tanto las personales como las profesionales. Si el directivo no conoce bien a los individuos de su equipo, con quienes puede llegar a convivir muchas horas del día, difícilmente lograra su motivación.  Liderar de manera eficaz es, en realidad, dar una respuesta ajustada a las distintas características y motivaciones de cada empleado. La respuesta adecuada a la diversidad de personalidades es, en definitiva, el problema mismo del liderazgo.

La efectividad del liderazgo es un tema que ha despertado gran interés a lo largo de la historia, pero es a partir de la gran expansión de la empresa privada en el mundo económico, que las ciencias sociales han buscado profusamente respuestas. La influencia que ejerce el líder sobre los liderados se puede dirigir hacia el aumento del rendimiento del grupo y, es por ese motivo, que la empresa privada es la más interesada en el estudio del liderazgo y de los estilos de dirección en las organizaciones. Hoy día, ya casi nadie discute que contar con directivos que sean buenos líderes, es un ingrediente esencial para el éxito de la estrategia de la empresa y de la obtención de los resultados.

Entonces, ¿Por qué algunas personas llegan a convertirse en líderes? ¿Cuál es el secreto del liderazgo eficaz?

A pesar de la cuantiosa investigación que se ha llevado a cabo en los últimos años, todavía no se ha llegado a una respuesta concluyente. Veamos un breve repaso de los distintos enfoques:

–   El enfoque de los rasgos o “teoría del gran hombre del liderazgo”, centró su atención únicamente en las características personales o rasgos del líder (cómo deber ser el líder) partiendo de la creencia de que “todos” los grandes líderes, independientemente de dónde o cuando hayan vivido, tienen rasgos similares o estilos similares.

–   A falta de resultados fructíferos, el enfoque de los rasgos fue sustituido por el enfoque conductual que abandonó el estudio de cómo es el líder, y se centró en qué hace y cómo se comporta. El enfoque conductual, que ha investigado los estilos de liderazgo autocrático (conducta orientada a la tarea), democrático (conducta orientada a las relaciones) y laissez faire, es el que más se ha aplicado en las empresas en los últimos 30 años. Pero no vamos a extendernos en los detalles, sólo apuntar que las investigaciones han demostrado que no hay un estilo de dirección óptimo que garantice la eficacia del líder en todas las situaciones.

–   De ahí que apareciera el enfoque situacional que, sin negar las características personales del líder o su estilo de dirección, incorpora la situación como una variable relevante. La teoría del liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) estableció un modelo de cuatro estilos que resultan de la interacción del comportamiento de tarea y el de relación, y además incorpora una variable situacional, la madurez del empleado. Según estos autores, es el directivo él que tiene la responsabilidad de cambiar de comportamiento cuando la situación lo requiera.

Por nuestra experiencia, los directivos no son “súper-héroes” capaces de analizar en todo momento la complejidad de cada situación, y capaces de reaccionar a tiempo real adaptando su comportamiento y su estilo de liderazgo a lo que requiere cada situación. Los directivos no son infalibles… nadie lo es. Un directivo se especializa y se orienta más a la tarea o a los aspectos socio-emocionales, pero raramente ambas funciones las ejerce la misma persona con plasticidad absoluta, por mucho entrenamiento que reciba. Y así debe ser, cada uno debe explotar su ventaja natural, puesto que es así como obtendrá mejores resultados de sí mismo y de las personas a las que dirige, y no intentando ser y comportarse de maneras que no le son naturales o que no responden a sus necesidades motivadoras. De ahí que la comprensión del propio perfil PI®, puede ser de gran ayuda para el directivo para conocer con precisión cuál es su propio potencial de ejecución, su manera más eficaz de resolver los problemas, de qué manera debe perseguir los objetivos.

Pero, aun reconociendo la importancia del líder, más importante es, si cabe, la otra parte del binomio, esto es los liderados. El líder no actúa en solitario, ni consigue sólo los objetivos, sino que lo hace en interacción continua con los liderados. La comunicación líder-liderados es de gran importancia en el logro de los objetivos y en los resultados conseguidos. En la medida que un líder no haga un uso eficaz de la comunicación con sus subordinados, se dificultará considerablemente la consecución de los objetivos. Si todos los subordinados fueran iguales, sería fácil la comunicación y, por ende, la motivación. Todos necesitan comunicación, todos necesitan sentirse motivados y formando parte de un proyecto, todos necesitan reconocimiento… pero ¿cómo abrir la llave de la motivación de cada uno de ellos? ¿Cómo saber cuál es el reconocimiento más eficaz para cada uno?

Podemos aprender las últimas teorías sobre motivación humana, podemos entrenar a nuestros líderes en habilidades sociales y directivas pero, en definitiva, cada empleado reaccionará de distinta manera a los mismos estímulos, porque cada uno es diferente. Esto parece una obviedad, pero no lo es desde el momento en que las empresas gastan ingentes cantidades de dinero en programas de desarrollo directivo totalmente enfocados a desarrollar habilidades y conductas en los directivos, pero casi siempre olvidando en sus programas lo que nosotros consideramos esencial, esto es, el conocimiento de sus empleados… no de los empleados en general, sino de “sus” empleados. Ese conocimiento es esencial para poder dirigirlos eficazmente.

El PI® proporciona un conocimiento de los empleados, de su estilo de resolución de problemas, de su ventaja natural, de su energía creativa, de la función ejecutiva de su mente, de sus necesidades y, en definitiva, de la llave de su motivación intrínseca,  que es de inestimable ayuda para la eficacia en la función directiva. Porque…. la resolución de los conflictos queda supeditada a la habilidad del líder de manejar los rasgos de la personalidad de cada individuo, porque el líder tiene que saber encontrar la complementariedad de los individuos a los que lidera, porque el líder natural es en realidad un experto en la gestión del talento, porque  con una gestión inteligente de las potencialidades de los individuos se consigue no la suma de capacidades sino la integración de la diversidad del potencial humano… porque para dirigir a las personas es necesario.

 

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La motivación es lo que pone a trabajar el talento

La gestión del “talento” ha ido sustituyendo progresivamente la gestión de “RRHH”. El concepto está en boca de todos, en los foros de recursos humanos, en los discursos de los gurús del management, o en el interior de las propias organizaciones. ¿Qué ha cambiado realmente? Parece que la creciente complejidad e incertidumbre en el mundo de los negocios conlleva una necesidad cada día más imperiosa de incorporar e identificar talento en la organización. Hay buenos motivos para ello:

Los continuos cambios organizativos.

Un entorno cambiante con poca estabilidad y/o certeza.

La necesidad de nuevas habilidades para un nuevo rol de liderazgo que sepa promover y gestionar el cambio.

Pero, ¿qué es el talento?, ¿con el talento se nace, o el talento se puede cultivar? Si se nace con él, ¿cómo podemos identificarlo?, y si se puede cultivar, ¿qué podemos hacer desde la organización para crear un ambiente que propicie su desarrollo? Un tema complejo y polémico dónde los haya. Por un lado, la actual obsesión por la búsqueda del talento supone un paso decisivo hacia el paradigma de la importancia estratégica de los recursos humanos. ¡Buenas noticias! Pero por otro lado, el reto es mayúsculo y de su consecución va a depender, en gran medida, la supervivencia de las organizaciones. Tal vez sea ésta la pregunta que, de un tiempo a esta parte, más nos formulan nuestros clientes, ¿se puede identificar el talento con el Predictive Index® (PI®)? La respuesta no es fácil, y para orientarla, antes debemos posicionarnos mínimamente en el marco conceptual.

En nuestra opinión, el talento, en sentido amplio, es un constructo que integra un gran número de variables tanto personales (inteligencia, estilo cognitivo, estilo de aprendizaje, creatividad, personalidad) cómo situacionales (estilo de liderazgo en la empresa, condiciones de trabajo, valores de la organización, comunicación, participación). De la interacción de dichas variables emerge el talento.

La evaluación que hacemos con el PI® entra de lleno en los motivos del comportamiento, en el sentido de identidad personal y en el impacto del entorno en la conducta del individuo. El PI® constituye una fuente de información única sobre los motivadores intrínsecos del individuo, aquello que inicia su conducta y lo mueve a la acción. La adecuación del perfil motivacional de la persona al perfil que requiere el puesto de trabajo, es un componente que influye enormemente en la motivación del individuo, en su capacidad de mantener el esfuerzo, en su expectativa de un mejor rendimiento y en su percepción de que el trabajo le ofrece la posibilidad de satisfacer necesidades que psicológicamente son de grado superior (reconocimiento, autorrealización). La motivación es lo que “pone a trabajar” el talento de la persona.

Cuando nosotros hablamos de “búsqueda del talento”, no nos referimos a la búsqueda e identificación de la “genialidad” o a la búsqueda de líderes para la cúpula estratégica de la organización, sino que hablamos de la creación de un proceso interno que propicie la expresión del potencial individual de todos los empleados de la organización. No buscamos sólo “talentos”, buscamos el “talento de la organización” a través de la alineación de los motivadores intrínsecos de los empleados con la actividad que tienen que desarrollar. Si las condiciones son las propicias, el talento emergerá.

Montse Sugranyes
Directora de ESPERTA

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5 claves del éxito de los equipos

Por Nancy Martini, CEO de PI Worldwide®. Traducción y adaptación de Montse Sugranyes, Licenciataria del Predictive Index® en España.

Cada vez más las organizaciones de todos los sectores de actividad adoptan sistemas de trabajo basados en estructuras de equipo. Los objetivos organizacionales se operativizan a través de la gestión de los objetivos del equipo. De las 500 compañías del Fortune, el 81% son empresas organizadas en equipos, aunque algunas de ellas solo lo sean parcialmente.

¿Cuáles son las 5 prácticas más críticas en la creación y gestión de equipos eficaces?

  1. Un propósito común. Los miembros del equipo deben tener una comprensión significativa del propósito de su equipo para que se comprometan con él a nivel de grupo. Corresponde al manager definir claramente las expectativas y responsabilidades de cada rol, y asegurar el alineamiento entre la persona y el rol.
  2. Objetivos claros de desempeño. ¿Cómo sabremos si el equipo tiene éxito? ¿Qué significa tener éxito para el equipo? ¿Qué es lo que el equipo trata de conseguir? ¿Qué objetivos debemos alcanzar para lograr el resultado deseado? En los equipos de alto rendimiento todos sus miembros comprenden y aceptan tanto los objetivos como el plan para conseguirlos.
  3. Diversidad de personalidades. Aunque la cohesión del equipo es un objetivo fundamental para garantizar su eficacia, de perspectivas y enfoques promueve la creatividad y la innovación. Además, ayuda a balancear el equipo en términos de asignación de tareas, funciones y asunción de riesgos.
  4. Comunicación y colaboración. La comunicación del directivo con el equipo y la que se produce entre los miembros del equipo, sienta las bases de la colaboración. El conocimiento de los rasgos de personalidad y comportamientos de cada persona, ayuda a los managers a obtener una mejor comprensión de cómo comunicarse más eficazmente con cada miembro del equipo, entender las estrategias de dirección y feedback más  adecuados para cada uno de ellos, prever los potenciales conflictos y acelerar el proceso de integración del equipo.
  5. Confianza y compromiso. Uno de los ingredientes fundamentales para el éxito de los equipos es la construcción de un fuerte sentido de la confianza. La falta de confianza impide a los individuos construir una buena relación y pone en peligro la productividad y la consecución de objetivos. Una gran parte de lo que explica que los equipos tengan mayor o menor éxito, pasa por la comprensión de los motivadores y palancas del comportamiento de los miembros del equipo. El uso de instrumentos como el Predictive Index® que, de forma ágil y no intrusiva,  proporcionan dicha información es de inestimable valor para el manager en la gestión del equipo y la consecución de los objetivos.

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