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¿Por qué RRHH no gusta?

Muchos managers opinan que RRHH es más un fastidio que una ayuda real.

En un artículo de este mes de julio de la Harvard Business Review titulado “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It,” Peter Cappelli, profesor de la escuela Wharton de Pensilvania asegura que RRHH se enfoca demasiado a la parte administrativa y le falta visión estratégica; RRHH no suele entender en profundidad los objetivos y estrategias del negocio.

Aunque es evidente que la parte administrativa es necesaria, a menudo se percibe RRHH más como una barrera que como un socio estratégico o un aliado.

¿Qué se puede hacer? Drew Fortin propone 4 maneras de ganar credibilidad y de medir el impacto de RRHH en la organización.

  1. Utilizar datos y métricas.

Cualquier función (finanzas, marketing, producto, tecnología) dispone de indicadores de desempeño (KPI’s) que miden su impacto en el negocio. El departamento de marketing, por ejemplo, mide su impacto por su capacidad de atraer potenciales clientes y por el incremento real de las ventas.

Aunque siempre hay aspectos que son puramente cualitativos, tiene que haber algo cuantificable que RRHH pueda usar para medir el impacto de sus iniciativas. RRHH puede ganar credibilidad convirtiéndose en una autoridad en métricas que contribuyan a entender el impacto del desempeño en la consecución de los objetivos. La asociación “Peopleinaid.org” hace una gran aportación en el desarrollo de métricas que puede usar RRHH para medir su efectividad y su alineación con la estrategia de la compañía: Metrics for Measuring HR Effectiveness

  1. Convertirse en un “experto”.

Inicialmente, el departamento de RRHH se creó para gestionar las quejas y los conflictos de los trabajadores y rápidamente evolucionó para enfocarse a conseguir que las personas y las organizaciones fueran más eficaces. En la actualidad, RRHH se dedica principalmente a desarrollar políticas de personal y a hacer cumplir las conductas laborales establecidas aunque carezca de una autoridad real para ello. La dirección necesita un socio que entienda realmente el negocio, la compañía, lo que vende, y que además sea un experto en interpretar los comportamientos laborales. RRHH tiene una excelente oportunidad para ser visto como un “experto” en este último aspecto.

Las evaluaciones sobre la conducta pueden permitir a una empresa entender qué impulsa la motivación y necesidades de sus trabajadores, qué trayectorias profesionales son las más adecuadas para los empleados que buscan oportunidades de desarrollo, y la mejor manera para establecer una relación productiva entre el manager y el empleado. El Predictive Index® aporta valor a la organización posicionando a los profesionales de RRHH como los “expertos” en el análisis de la conducta, entendiendo en profundidad que es lo que hace que sus empleados “conecten” y se identifiquen con su puesto de trabajo, y desarrollando estrategias que faciliten obtener el máximo rendimiento y desarrollo de su capital humano.

  1. Estar al día en ciencia y tecnología.

Actualmente, no se trata de lo que uno sabe, sino de los recursos que uno dispone. Los profesionales de RRHH necesitan ser maestros en su disciplina. Saber construir hojas Excel es imprescindible hoy en día, pero lo que permite impactar de forma significativa en la organización es estar al día de los últimos avances de la ciencia y la tecnología del capital humano. Nunca se deja de aprender. Aunque las mejores prácticas que aprendimos hace 10 años parezca que sigan siendo aplicables, probablemente ya no sean las mejores. Para seguir estando en la cima hay que dedicar tiempo a aprender y a usar nueva tecnología. Un profesional del marketing estaría acabado si no estuviera al día de las últimas tendencias, leyera blogs y newsletters diariamente, si no dedicara al menos un par de horas a la semana a ver que hacen otros. Hacerlo fuerza a mantener la mente abierta y a entender como la tecnología y los avances científicos pueden contribuir a la mejora del negocio. Estando al día, la próxima vez que un miembro del comité de dirección plantee un problema, RRHH podrá recomendarle estrategias que le puedan ayudar.

  1. Convertirse en un generalista

Es necesario crear y mantener políticas que aseguren un código de conducta y una expectativa de comportamiento laboral que estén alineados con los valores de la compañía. Pero esto no creo que deba ser lo que defina o con lo que se identifique RRHH; es simplemente un medio para un fin. Para que RRHH sea percibido como un socio valioso, los profesionales de este departamento deben entender los productos, las soluciones, el modelo de negocio y los retos a los que se enfrenta el sector. Necesita entender en profundidad el porqué de su rol, por qué existe y cómo se desempeña en organizaciones similares. Obviamente, requiere tiempo adquirir esta experiencia. ¿Es acaso demasiado ambicioso para RRHH? Tal vez ha llegado el momento de que la función de RRHH haga un gran cambio. Algunas personas creen que el término “RRHH” ha muerto y ha sido reemplazado por el término “talento”.

dirigir

En qué consiste dirigir

Por Arnold S. Daniels
Fundador de Praendex Inc.

 

Los managers, planificadores y diseñadores de estrategias, parecen fascinarse por las distintas teorías de Management, y a veces, cuanto más complicada es la Teoría, más intrigados se sienten. Un día leemos algo sobre Immersion Management, después sobre Right Side-Left Side Theory, y al mes siguiente descubrimos el Matrix Management, o la Linking Pin Theory, y tantas otras teorías que al cabo de cierto tiempo caen en el olvido.

Los Consultores suelen estar realmente fascinados por estas teorías y, a menudo, las crean. Pero los que están dirigiendo realmente a las personas (en adelante nos referiremos a estos ejecutivos con la denominación de   “Line Managers”) saben que las organizaciones y los individuos no se comportan cómo modelos teóricos y, por supuesto, las organizaciones reales no están dirigidas por Teorías de Management o por Consultores. Las organizaciones reales están dirigidas por los Line Managers, personas que están diariamente en contacto con los empleados, y siempre han sido ellos, a cualquier nivel de la organización, los responsables de dirigir las actividades de los demás para conseguir los objetivos marcados.

En las empresas, el conseguir los objetivos se mide en términos de productividad y beneficios. Y son los Line Managers, los directamente responsables de la consecución de los niveles de productividad que van a reportar beneficios.

Los Line Managers raramente fabrican un producto o proporcionan el servicio objeto del negocio. Su función consiste en liderar, dirigir, persuadir, motivar, estimular, guiar, influir, mandar hacer, organizar o controlar las actividades y energía de otras personas para que trabajen hacia la consecución de los objetivos de la compañía de la forma más productiva y eficaz posible.

Para conseguirlo, los Line Managers tienen que saber al menos tanto acerca de las personas a las que dirigen, como de los sistemas, máquinas o tecnologías objeto de su área de especialización. De hecho, necesitan saber, incluso más, de las personas que de las cosas. Y ello es así porque, desde el momento en que acceden a un cargo de responsabilidad, el valor de su aportación a la rentabilidad del negocio, va a depender directamente de que consigan que otras personas sean productivas en sus tareas, más que de su habilidad para ejecutar dichas tareas por sí mismos.

Los Line Managers suelen tener una buena formación y experiencia en su área de especialización y las organizaciones les proporcionan todos los conocimientos técnicos que van a precisar. Sin embargo, raramente se les da una formación que les vaya a ser útil en relación a las personas. Los Line Managers deben ser expertos conocedores de las técnicas y a la vez de las personas de las que son responsables. En ambos casos necesitan la máxima información posible.

El Sistema Predictive Index® proporciona a los Line Managers una metodología para dirigir a las personas y una fuente de información objetiva acerca de su comportamiento laboral. Provistos de este conocimiento acerca de cómo funciona la gente y de cuál es el comportamiento de cada persona de la que es responsable, el Line Manager será capaz de tratar a las personas tan eficaz y racionalmente como lo sea con las cosas o técnicas de su área de especialización.

Los responsables de RRHH pueden seleccionar, contratar y dar formación con gran eficacia, pero no son ellos los que van a dirigir personalmente a los empleados. Sólo los Line Managers lo hacen. Por lo tanto, aún cuando la información y el conocimiento que proporciona el Predictive Index es de inestimable valía para los integrantes del Departamento de RRHH en la ejecución de sus funciones, el mismo conocimiento e información es esencial para los Line Managers en el ejercicio de sus funciones.

Las Teorías de Management pueden ser útiles para marcar objetivos en el desarrollo de organizaciones más eficaces. Sin embargo, hay que recordar una cosa importante, y es que el éxito de cualquier organización, independientemente de que utilice un sistema de Management predefinido o no, depende en último extremo de la habilidad de los Line Managers de conseguir que la organización trabaje de forma eficaz y productiva. Y el conocimiento y técnica que se aprende con el Predictive Index® aumenta muy considerablemente las habilidades de los Line Managers para conseguirlo.

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