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La función directiva y el Predictive Index® (PI®)

En los años 50, un joven investigador americano, Arnold Daniels, creó una técnica que proporciona a los directivos una información de sus colaboradores y de sus organizaciones que les facilita dirigir a esas personas y organizaciones de una manera más racional y objetiva. Un creciente número de empresas de todo el mundo han hallado en el PI® una valiosa herramienta de desarrollo y crecimiento de la productividad de sus negocios.

El PI® es un sistema que implica personas. Al decir la palabra “personas”, enseguida pensamos que se trata de una herramienta para el departamento de RRHH, pero no para los directivos. Y eso es así, porque se considera que las personas constituyen el “negocio” de los departamentos de RRHH, mientras que el “negocio” de los directivos y managers es la producción, el marketing, las finanzas, las ventas, las compras o responsabilidades similares que constituyen el “negocio” real y el que proporciona la rentabilidad y el crecimiento. ¿Correcto?… ¡No! … equivocado.

Es verdad que los departamentos de RRHH se benefician de la utilización del PI® ya que les ayuda a identificar y seleccionar a las personas más adecuadas… pero normalmente es aquí dónde acaba su responsabilidad. Las personas que ellos seleccionan no trabajan en el vacío, sino en un entorno. Es sorprendente la poca consciencia que tienen muchos directivos de que ellos mismos constituyen una parte crítica de ese entorno. Cuando se refieren al “entorno” hablan de aspectos físicos y tangibles y raramente hablan de estilos de comunicación, actitudes y valores. Una vez RRHH ha hecho su mejor trabajo reclutando o promocionando, son los directivos y sus encargados y supervisores quienes tienen la responsabilidad de motivar, alentar y conseguir la mayor calidad y productividad de sus subordinados.

Pocos directivos están en esa posición gracias a su comprensión e interés por las personas, sino por muchos otros motivos: porqué saben mucho sobre marketing o finanzas y a lo largo del tiempo han demostrado competencia y habilidad para manejar dichas materias. Al principio de sus carreras hacían esas cosas ellos mismos. Si las hicieron bien, escalaron posiciones en su organización y, con experiencia, continuaron aprendiendo más. Pero a medida que iban aumentando sus responsabilidades, su habilidad para hacer el trabajo por sí mismos fue siendo cada vez menos y menos importante o útil y empezó a ganar importancia su habilidad para comunicar a sus empleados sus conocimientos y su habilidad para estimularlos y motivarlos a hacer su trabajo tan bien cómo lo hacían ellos.

En el rol directivo, hacer el trabajo uno mismo pierde importancia y, en cambio, lo que pasa a ser más crítico del rol es ser responsable de la productividad y calidad del trabajo de otros. Esto es lo que demanda la mayor inversión de tiempo y energía de un directivo.

Sin embargo, la mayoría de directivos han tenido pocas oportunidades de aprender algo realmente práctico, útil y específico sobre las personas, su conducta, sus necesidades, su motivación.

Los ejecutivos emplean más tiempo en tratar a la gente y en tomar decisiones relacionadas con el personal, que en cualquier otra cosa – y así debe ser. Ninguna otra decisión tiene efectos más duraderos y, a la vez, más irreversibles. Sin embargo, se toman decisiones sobre contratación de personal, promoción y ascensos con un método equivocado. Si se pudiera llevar la cuenta, veríamos que a lo sumo, la tercera parte de dichas decisiones tienen un buen resultado, otra tercera parte tienen un mínimo efecto, y la restante tercera parte son un completo fracaso. En ninguna otra área gerencial se aguantarían unos resultados así.

Peter F. Drucker
How to Make People Decisions, Harvard Business Review

 

Arnold Daniels decía que en su experiencia, Drucker se había quedado corto ya que solo se refería a contrataciones y promociones. Pero si incluyéramos todo tipo de decisiones referidas a personas el porcentaje es mucho peor.

¿Por qué? Una de los principales motivos por el que personas inteligentes y con buenas intenciones fallan en sus juicios sobre otras personas constituye un problema universal: todos los seres humanos somos subjetivos en nuestra percepción de los demás. Todos vemos nuestro entorno a través de nuestros filtros personales, con nuestra experiencia, cultura, educación o valores a los que hemos estado expuestos. Algunos somos más o menos objetivos, pero todos somos subjetivos y vemos aquello con lo que nos sentimos mejor, lo cual a veces tiene poco que ver con lo que realmente hay ahí. Por eso nos equivocamos al hacer juicios sobre las personas. Somos mucho mejores haciendo juicios y tomando decisiones sobre cosas o hechos, porque en estas ocasiones disponemos de información objetiva y realista.

Cuando hacemos juicios o tomamos decisiones sobre personas, disponemos de alguna información cómo la formación que la persona ha recibido o que experiencia laboral ha tenido. No siempre esa información es decisiva, pero al menos es una información objetiva. Pero, ¿Qué hay de toda esa información sobre la persona que también tenemos que considerar y necesitamos saber y que probablemente sea la más importante a largo plazo para predecir su éxito?

Nuestra subjetividad hace muy difícil juzgar de forma precisa. El conocimiento que obtenemos a través de la observación y de la experiencia de trabajar con un individuo a lo largo del tiempo, es muy valiosa pero este conocimiento no siempre está disponible para el directivo o para la persona que tiene que tomar la decisión. Me refiero a una larga lista de cuestiones cómo: iniciativa, sentido de la urgencia, respeto por la autoridad y los estándares, adaptabilidad, seguridad personal, atención a los detalles, cooperación, habilidad social, apertura al cambio y a las nuevas ideas, capacidad de análisis, empuje competitivo, respuesta a la presión, tolerancia al riesgo, empatía y facilidad de conectar con los demás, motivación por el reto, paciencia, independencia, resolución de problemas, potencial de liderazgo, etc.

En cada trabajo, la combinación de algunas de estas cualidades es crítica para el éxito. Claramente ningún individuo puede tener todas esas habilidades y ningún trabajo requiere de todas ellas. Pero alguna de esas características definen la personalidad de cada individuo y algunas de ellas definen los requisitos de cada trabajo.

La pregunta es, ¿cómo obtenemos esta información específica, objetiva y precisa sobre las personas y su potencial? El Predictive Index® lo consigue de forma fácil, eficaz y rápida. Mide una amplia variedad de comportamientos relacionados con el trabajo y soluciona el problema de nuestra propia subjetividad haciendo esas mediciones de forma objetiva.

dirigir

En qué consiste dirigir

Por Arnold S. Daniels
Fundador de Praendex Inc.

 

Los managers, planificadores y diseñadores de estrategias, parecen fascinarse por las distintas teorías de Management, y a veces, cuanto más complicada es la Teoría, más intrigados se sienten. Un día leemos algo sobre Immersion Management, después sobre Right Side-Left Side Theory, y al mes siguiente descubrimos el Matrix Management, o la Linking Pin Theory, y tantas otras teorías que al cabo de cierto tiempo caen en el olvido.

Los Consultores suelen estar realmente fascinados por estas teorías y, a menudo, las crean. Pero los que están dirigiendo realmente a las personas (en adelante nos referiremos a estos ejecutivos con la denominación de   “Line Managers”) saben que las organizaciones y los individuos no se comportan cómo modelos teóricos y, por supuesto, las organizaciones reales no están dirigidas por Teorías de Management o por Consultores. Las organizaciones reales están dirigidas por los Line Managers, personas que están diariamente en contacto con los empleados, y siempre han sido ellos, a cualquier nivel de la organización, los responsables de dirigir las actividades de los demás para conseguir los objetivos marcados.

En las empresas, el conseguir los objetivos se mide en términos de productividad y beneficios. Y son los Line Managers, los directamente responsables de la consecución de los niveles de productividad que van a reportar beneficios.

Los Line Managers raramente fabrican un producto o proporcionan el servicio objeto del negocio. Su función consiste en liderar, dirigir, persuadir, motivar, estimular, guiar, influir, mandar hacer, organizar o controlar las actividades y energía de otras personas para que trabajen hacia la consecución de los objetivos de la compañía de la forma más productiva y eficaz posible.

Para conseguirlo, los Line Managers tienen que saber al menos tanto acerca de las personas a las que dirigen, como de los sistemas, máquinas o tecnologías objeto de su área de especialización. De hecho, necesitan saber, incluso más, de las personas que de las cosas. Y ello es así porque, desde el momento en que acceden a un cargo de responsabilidad, el valor de su aportación a la rentabilidad del negocio, va a depender directamente de que consigan que otras personas sean productivas en sus tareas, más que de su habilidad para ejecutar dichas tareas por sí mismos.

Los Line Managers suelen tener una buena formación y experiencia en su área de especialización y las organizaciones les proporcionan todos los conocimientos técnicos que van a precisar. Sin embargo, raramente se les da una formación que les vaya a ser útil en relación a las personas. Los Line Managers deben ser expertos conocedores de las técnicas y a la vez de las personas de las que son responsables. En ambos casos necesitan la máxima información posible.

El Sistema Predictive Index® proporciona a los Line Managers una metodología para dirigir a las personas y una fuente de información objetiva acerca de su comportamiento laboral. Provistos de este conocimiento acerca de cómo funciona la gente y de cuál es el comportamiento de cada persona de la que es responsable, el Line Manager será capaz de tratar a las personas tan eficaz y racionalmente como lo sea con las cosas o técnicas de su área de especialización.

Los responsables de RRHH pueden seleccionar, contratar y dar formación con gran eficacia, pero no son ellos los que van a dirigir personalmente a los empleados. Sólo los Line Managers lo hacen. Por lo tanto, aún cuando la información y el conocimiento que proporciona el Predictive Index es de inestimable valía para los integrantes del Departamento de RRHH en la ejecución de sus funciones, el mismo conocimiento e información es esencial para los Line Managers en el ejercicio de sus funciones.

Las Teorías de Management pueden ser útiles para marcar objetivos en el desarrollo de organizaciones más eficaces. Sin embargo, hay que recordar una cosa importante, y es que el éxito de cualquier organización, independientemente de que utilice un sistema de Management predefinido o no, depende en último extremo de la habilidad de los Line Managers de conseguir que la organización trabaje de forma eficaz y productiva. Y el conocimiento y técnica que se aprende con el Predictive Index® aumenta muy considerablemente las habilidades de los Line Managers para conseguirlo.

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La asimilación del cambio, con ayuda del Predictive Index®

Una estrategia de marketing interno

El cambio es uno de los aspectos ineludibles de cualquier forma de vida, siempre y en todas partes. Adoptando a veces la apariencia de un proceso lento y apenas perceptible, y otras la de un acontecimiento inesperado y espectacular, el cambio influye en todo lo que hacemos y exige que lo tengamos presente en todos nuestros planes. En el mundo de la empresa, como en todo lo demás, es prudente reconocer el riesgo que asumimos al no prestar la debida atención al cambio, y que más nos valdría afrontarlo con decisión.

Porque esta realidad la reconocen casi todos los directivos, éstos dedican una parte considerable de su tiempo y energía a conseguir que los empleados modifiquen su concepto de los puestos que ocupan y su forma de realizar el trabajo. Estos esfuerzos pueden oscilar entre cosas tan simples como tratar de que el personal haga mejor una tarea conocida, o de que se adapte a una tecnología que altera las características de la tarea conocida, hasta intentar que los empleados creen nuevas formas de comportamiento, nuevas mentalidades y nuevos valores, en el desempeño de una tarea que, en muchos aspectos, les resulta nueva y desconocida.

 

El problema

Todo esto no es nada fácil. Nunca lo ha sido, pero siempre ha formado parte de las responsabilidades de los directivos. La gente se resiste al cambio por muchísimas razones. Es muy posible que los miembros de un determinado grupo de personas únicamente compartan una cosa: su decidida oposición al cambio. Y esa oposición puede acabar frustrando al directivo mejor dotado. Examinemos, por ejemplo, la siguiente declaración y el grado de desespero de su autor:

“La experiencia nos enseña que los hombres se rigen en tan gran medida por lo que están acostumbrados a ver y a practicar, que las mejoras más sencillas y más evidentes de cualquier ocupación, por ordinaria que ésta sea, se adoptan con vacilaciones, de mala gana y con lentitud. Lo normal es que la transición espontánea a nuevas formas de hacer las cosas entrañe grandes dificultades.”

Esto lo escribió en diciembre de 1791 Alexander Hamilton, Secretario del Tesoro del nuevo gobierno de los Estados Unidos, en un informe dirigido al presidente de la Cámara de Representantes. En su calidad de cabecilla de la reciente y triunfante revolución que había creado el nuevo país, el informe de Hamilton se refería a la dificultad de conseguir que la gente se pusiera de acuerdo sobre lo que procedía hacer a continuación. Es evidente que, en diciembre de 1791, Hamilton era un cabecilla revolucionario que se sentía decepcionado.

Como les ha sucedido a todos los dirigentes históricos (incluso a los de nuestra época), Hamilton tropezó con las dificultades de cambiar la mentalidad y la conducta de sus conciudadanos.

Inexorablemente, el cambio avanza a su propio ritmo y sin consideración para los problemas y las quejas de los dirigentes que se esfuerzan por asimilarlo. En nuestros días, como en los de Hamilton, el cambio es mayor y más rápido que la capacidad de adaptación de la mayoría de personas. Hamilton se enfrentó en su tiempo a los problemas de una sociedad pequeña y agraria que debía crecer e industrializarse con rapidez, si quería conservar una independencia que tanto esfuerzo había costado. Hoy en día, los directivos empresariales y los demás dirigentes sociales se hallan ante un torbellino de cambios en los mercados, los sistemas económicos y la tecnología, además de en las sociedades y en el mundo político, e incluso físico, que nos rodea.

Como en 1791, también hoy debemos preguntarnos si los gestores pueden gestionar, y los dirigentes dirigir, en una época de tantos y tan rápidos cambios; y si realmente pueden introducir los cambios necesarios en la conducta, la mentalidad y los valores de las personas. La Historia nos da una respuesta afirmativa a esas preguntas; pero también nos dice que no es fácil, y que nadie puede garantizar el éxito.

Pese a las dificultades e incertidumbres inherentes, los directivos deben a menudo tratar de cambiar la conducta y las actitudes de sus colaboradores. Una planificación racional desde el primer momento, y el empleo del Predictive Index®, permiten minimizar la dificultad de la tarea y aumentar en gran medida las posibilidades de éxito. El primer paso para conseguirlo consiste en considerar esta tarea como un proceso planificado que exige una estrategia de marketing interno, similar a la estrategia de marketing externo que todo directivo preparado y experto ha de crear para introducir y vender a los clientes un producto o un servicio nuevo.

 

Estrategia de marketing interno

Las estrategias de marketing externo suelen utilizar estudios de mercado sobre las actitudes y las necesidades de los clientes realizados periódicamente por el personal de ventas o de marketing de la empresa. En el marketing interno del cambio, el Predictive Index® proporciona información objetiva sobre las conductas individuales y la motivación (las necesidades) de cada persona de la organización que vaya a participar en el proceso de cambio, o que vaya a resultar afectada por él (nuestros clientes), lo que supone una gran ventaja. Es ese el tipo de información a que aludía Hamilton en su informe, aunque sólo en los términos muy generales de que podía disponer en aquel momento.

Primero: definir los cambios necesarios, junto con sus objetivos y beneficios resultantes, de una manera tan clara que resulten perfectamente comprensibles para nosotros y para nuestros colaboradores.

Segundo: repasarlos y comentarlos con los colaboradores, para comprobar que se entienden bien; contestar todas las preguntas y llegar a acuerdos sobre el significado de los cambios que se contemplen. El objetivo final de esta fase es el pleno compromiso con el cambio, por parte de todos los directivos involucrados.

EL CLIENTE INTERNO

Acto seguido, analizar y repasar con los colaboradores las objeciones y los obstáculos que seguramente plantearán las personas cuyo comportamiento y cuya mentalidad se intenta modificar. En este momento es cuando el Predictive Index® empezará a demostrar su excepcional valía para la totalidad del proceso.

En los perfiles PI® hay dos combinaciones de factores que indican la posible resistencia al cambio y que casi siempre lo obstaculizan. La primera, es la combinación Bajo A – Alto D. En esa combinación deben identificarse, entenderse y resolverse las siguientes causas de escepticismo ante el cambio:

  • El anhelo de la seguridad basada en un profundo conocimiento de la forma “antigua” (y hasta ahora “correcta”) de hacer las cosas y de los buenos resultados obtenidos.
  • El temor a la posibilidad de un conocimiento menos profundo, y de unos resultados peores, con la consiguiente inseguridad respecto a la nueva forma de hacer las cosas, o a la nueva tecnología.
  • Respeto hacia la antigua directiva que creó y aprobó en su momento la antigua forma de hacer las cosas, y escepticismo (e incluso hostilidad) con la nueva directiva, más joven, que impulsa los cambios.
  • Angustia suscitada por la posibilidad de equivocarse con la nueva tarea, o con la nueva tecnología, y ser criticado por ello.
  • Una inclinación general hacia lo conocido.
  • Una firme creencia en el axioma que dice que “lo que funciona, ni tocarlo.”

Para que las personas Bajo A – Alto D colaboren voluntariamente y se comprometan con el cambio y la innovación, es preciso abordar y tratar estos temores con mucha comprensión. Hay que facilitarles todos los medios necesarios para que se familiaricen con las nuevas tareas o tecnologías. Hace falta ofrecerles formación y prácticas continuadas, para que alcancen el nivel de conocimientos exigidos por las nuevas normas y por su anhelo de seguridad. Esto es especialmente cierto en los numerosos casos de personas Bajo A – Alto D que también pertenecen al grupo del Alto C.

 

El cometido de la directiva

Está claro que hace falta un proceso continuado y repetido, no una única operación esporádica. La directiva deberá mantenerse en estrecho contacto con los empleados, ofreciéndoles repetidamente sus garantías de seguridad, así como sus expresiones de respeto y de aprecio por los conocimientos y los resultados demostrados con anterioridad. Y, evidentemente, es imprescindible elogiar sin demora la calidad de los nuevos conocimientos adquiridos, y reconocer el espíritu de colaboración manifestado. Una gran parte del cometido que compete a la directiva en el proceso continuado del cambio consiste en preparar, enseñar, animar y escuchar al personal que desee ofrecer sugerencias e ideas, para que los protagonistas del cambio comprueben que se les reconoce su valiosa aportación al éxito del proceso. De este modo verán que su seguridad no está en peligro.

En ocasiones, a los directivos encargados de convencer al personal sobre la bondad del cambio, todo este esfuerzo les exige comportarse como si pertenecieran al grupo de los Alto B o Alto C, o ambos, aunque no sea verdad. Esto requerirá un esfuerzo considerable a quienes en realidad sean del tipo Alto A / Bajo B y Bajo C, que a su vez también necesitarán apoyo y estímulos ocasionales. Los resultados obtenidos justificarán sobradamente el esfuerzo realizado.

En los perfiles del Predictive Index, la segunda combinación de factores que suscita resistencia y falta de cooperación con los esfuerzos encaminados a producir cambios, obedece a necesidades muy diferentes que los directivos deben identificar y resolver. En determinadas circunstancias, una persona del tipo Bajo A – Alto D puede ofrecer una resistencia al cambio tan firme e inflexible como otra   Alto A – Bajo D, aunque por razones totalmente diferentes. De ahí la importancia de conocer bien las características del PI de cada persona de la organización, si se pretende superar su resistencia y sus objeciones.

En el caso del Alto A – Bajo D, para conseguir colaboración y aceptación del cambio hay que afrontar las siguientes necesidades y preocupaciones:

  • Respuestas a una pregunta general: “¿En qué me beneficiaré del cambio?”
  • “En estos planes, ¿se tienen en cuenta mis ideas sobre el cambio?”
  • Consciencia de que, para una persona del tipo Alto A – Bajo D, el proceso de la formulación de los planes del cambio tiene carácter competitivo y le exige asegurarse de que le reportará algún beneficio; por ejemplo, más influencia y autoridad, o posibilidades de obtener recompensas tangibles como un ascenso o un aumento de sueldo.
  • Una necesidad general de poder expresarse y participar en la formulación de planes y estrategias que van a repercutir en sus actividades, en sus responsabilidades y en sus colaboradores.

Al tratar con cualquiera de estas dos combinaciones de prioridad de factores, los directivos también deberán tener presente la repercusión del Factor C en cuanto a la rapidez o lentitud con que cada persona afectada asimilará las ideas del cambio, las analizará y reaccionará ante ellas. Esas diferencias deberán tenerse en cuenta cuando precedan a presentar los planes del cambio.

Además, para comprender las reacciones suscitadas por las propuestas de cambio, hay que considerar la relación existente entre el Factor A y el B. En aquellos casos en que el B sea superior al A, es más probable que las personas afectadas acepten y coincidan con las ideas de otros, y que se manifiesten más abiertas y positivas en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso con los planes y las estrategias que se pretenden introducir.

Por otra parte, es probable que las personas con un Factor B inferior al A se muestren más críticas en su análisis de las ideas de los demás, más reservadas y pesimistas en su cálculo de las posibilidades de éxito de los nuevos planes (salvo si éstos se basan en sus propias ideas), y más comedidos y reticentes en cuanto a sus expresiones de colaboración y compromiso.

Otra consideración a tener en cuenta es dónde se encuentra el Factor D en el perfil. Cuanto más alto sea aquél, tanto más obligada se sentirá la persona a aceptar y coincidir con los planes y la autoridad de la directiva, aunque le susciten dudas o preocupaciones. Y cuanto más bajo sea el Factor D, tanto menos obligada se sentirá a coincidir con los planes de la directiva, y tanto mayor será la probabilidad de que piense que la directiva debería tener en cuenta sus ideas (las de la persona en cuestión) sobre la formulación de estrategias que afectan y repercuten en sus actividades.

Utilizar el Predictive Index facilita la tarea de la directiva dedicada a conseguir el máximo grado de aceptación de sus planes para el cambio. Esa aceptación se conseguiría en una organización totalmente comprometida y entregada a los objetivos de cambio propuestos por la directiva. De ahí que, para asegurarse una aceptación constante y a largo plazo, deba la directiva persistir en la transmisión de su interés en los cambios que se pretende introducir, y su reconocimiento de los resultados conseguidos en todos los niveles organizativos, manteniendo su colaboración y apoyo respecto al proceso del cambio y a las personas que lo hacen posible.

Comunicación

Comunicación: la llave de la motivación

Lo más importante que tiene que hacer un directivo es motivar a las personas de su equipo o unidad. Los empleados comprometidos que se sienten realizados y que están satisfechos con su trabajo, sencillamente trabajan mejor y son más productivos.

La mayoría de directivos asumen que lo que les motiva a ellos es lo que motiva a los demás. Este es uno de los mayores errores que se cometen al contratar a alguien.

La cuestión clave es saber reconocer que todas las organizaciones deben tener muchos tipos de personalidades diferentes: los que toman decisiones, los que se arriesgan, los líderes, los seguidores, los que analizan y piensan, los que venden, los que saben comunicar, los que mueven, los que proporcionan estabilidad, los que innovan, los que aportan especialización técnica… Y comunicarse eficazmente con cada uno de estos grupos de personas requiere concienciación a fondo por parte de los managers. La comunicación eficaz es la palanca de la motivación.

La comunicación eficaz crea un clima en el que cualquier tipo de personalidad se potencia y se desarrolla por igual porque cada persona recibe el feedback más adecuado y porque se respetan las diferentes necesidades motivacionales.

Si todo esto le suena un poco “artificioso”, considere lo siguiente: hace 20 años, los departamentos de recursos humanos funcionaban básicamente con el instinto y la intuición. Si dos candidatos aparentemente estaban igualmente cualificados, se contrataba al que daba un apretón de manos más fuerte o al que tenía mejor sentido del humor.

Hoy las cosas han cambiado, la apuesta es mucho mayor. Los managers ya no pueden contratar “alegremente”. Tienen que apoyarse en herramientas objetivas para contratar a las personas más adecuadas para cada trabajo y, una vez en la empresa, saber cómo comunicarse eficazmente con ellas, motivarlas y dirigirlas canalizando sus energías y potencialidades hacia los objetivos y la auto-realización.

Los conflictos y dificultades de comunicación entre el departamento de ventas y el de producción o administración por ejemplo, son legendarios. Y ello es debido a que las personas que trabajan en dichos departamentos tienen motivaciones, necesidades y estilos de comunicación muy diferentes.

Los vendedores suelen ser personas que corren riesgos, exigentes, persuasivos, competitivos, seguros de sí mismos y orientados a objetivos y resultados. Las personas que trabajan en los departamentos de administración y finanzas, tienen la paciencia y la capacidad para hacer un trabajo de detalle con rigurosidad y precisión. Y la persona con vocación de servicio, que le gusta llevar a cabo con esmero instrucciones claramente definidas, será un valioso miembro del departamento de atención al cliente. Ninguno de ellos podría desempeñar eficazmente el trabajo de los demás, y a ninguno de ellos le gustaría. Pero juntos, pueden hacer un equipo excelente.

El Directivo que sabe apreciar el valor de las diferencias, que sabe reconocer cada estilo de comunicación y cada necesidad motivacional es el que sabrá obtener mayores resultados de los colaboradores, los únicos capaces de aportar ventajas competitivas a la empresa.

 

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