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¿Por qué RRHH no gusta?

Muchos managers opinan que RRHH es más un fastidio que una ayuda real.

En un artículo de este mes de julio de la Harvard Business Review titulado “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It,” Peter Cappelli, profesor de la escuela Wharton de Pensilvania asegura que RRHH se enfoca demasiado a la parte administrativa y le falta visión estratégica; RRHH no suele entender en profundidad los objetivos y estrategias del negocio.

Aunque es evidente que la parte administrativa es necesaria, a menudo se percibe RRHH más como una barrera que como un socio estratégico o un aliado.

¿Qué se puede hacer? Drew Fortin propone 4 maneras de ganar credibilidad y de medir el impacto de RRHH en la organización.

  1. Utilizar datos y métricas.

Cualquier función (finanzas, marketing, producto, tecnología) dispone de indicadores de desempeño (KPI’s) que miden su impacto en el negocio. El departamento de marketing, por ejemplo, mide su impacto por su capacidad de atraer potenciales clientes y por el incremento real de las ventas.

Aunque siempre hay aspectos que son puramente cualitativos, tiene que haber algo cuantificable que RRHH pueda usar para medir el impacto de sus iniciativas. RRHH puede ganar credibilidad convirtiéndose en una autoridad en métricas que contribuyan a entender el impacto del desempeño en la consecución de los objetivos. La asociación “Peopleinaid.org” hace una gran aportación en el desarrollo de métricas que puede usar RRHH para medir su efectividad y su alineación con la estrategia de la compañía: Metrics for Measuring HR Effectiveness

  1. Convertirse en un “experto”.

Inicialmente, el departamento de RRHH se creó para gestionar las quejas y los conflictos de los trabajadores y rápidamente evolucionó para enfocarse a conseguir que las personas y las organizaciones fueran más eficaces. En la actualidad, RRHH se dedica principalmente a desarrollar políticas de personal y a hacer cumplir las conductas laborales establecidas aunque carezca de una autoridad real para ello. La dirección necesita un socio que entienda realmente el negocio, la compañía, lo que vende, y que además sea un experto en interpretar los comportamientos laborales. RRHH tiene una excelente oportunidad para ser visto como un “experto” en este último aspecto.

Las evaluaciones sobre la conducta pueden permitir a una empresa entender qué impulsa la motivación y necesidades de sus trabajadores, qué trayectorias profesionales son las más adecuadas para los empleados que buscan oportunidades de desarrollo, y la mejor manera para establecer una relación productiva entre el manager y el empleado. El Predictive Index® aporta valor a la organización posicionando a los profesionales de RRHH como los “expertos” en el análisis de la conducta, entendiendo en profundidad que es lo que hace que sus empleados “conecten” y se identifiquen con su puesto de trabajo, y desarrollando estrategias que faciliten obtener el máximo rendimiento y desarrollo de su capital humano.

  1. Estar al día en ciencia y tecnología.

Actualmente, no se trata de lo que uno sabe, sino de los recursos que uno dispone. Los profesionales de RRHH necesitan ser maestros en su disciplina. Saber construir hojas Excel es imprescindible hoy en día, pero lo que permite impactar de forma significativa en la organización es estar al día de los últimos avances de la ciencia y la tecnología del capital humano. Nunca se deja de aprender. Aunque las mejores prácticas que aprendimos hace 10 años parezca que sigan siendo aplicables, probablemente ya no sean las mejores. Para seguir estando en la cima hay que dedicar tiempo a aprender y a usar nueva tecnología. Un profesional del marketing estaría acabado si no estuviera al día de las últimas tendencias, leyera blogs y newsletters diariamente, si no dedicara al menos un par de horas a la semana a ver que hacen otros. Hacerlo fuerza a mantener la mente abierta y a entender como la tecnología y los avances científicos pueden contribuir a la mejora del negocio. Estando al día, la próxima vez que un miembro del comité de dirección plantee un problema, RRHH podrá recomendarle estrategias que le puedan ayudar.

  1. Convertirse en un generalista

Es necesario crear y mantener políticas que aseguren un código de conducta y una expectativa de comportamiento laboral que estén alineados con los valores de la compañía. Pero esto no creo que deba ser lo que defina o con lo que se identifique RRHH; es simplemente un medio para un fin. Para que RRHH sea percibido como un socio valioso, los profesionales de este departamento deben entender los productos, las soluciones, el modelo de negocio y los retos a los que se enfrenta el sector. Necesita entender en profundidad el porqué de su rol, por qué existe y cómo se desempeña en organizaciones similares. Obviamente, requiere tiempo adquirir esta experiencia. ¿Es acaso demasiado ambicioso para RRHH? Tal vez ha llegado el momento de que la función de RRHH haga un gran cambio. Algunas personas creen que el término “RRHH” ha muerto y ha sido reemplazado por el término “talento”.

Comunicación

Comunicación: la llave de la motivación

Lo más importante que tiene que hacer un directivo es motivar a las personas de su equipo o unidad. Los empleados comprometidos que se sienten realizados y que están satisfechos con su trabajo, sencillamente trabajan mejor y son más productivos.

La mayoría de directivos asumen que lo que les motiva a ellos es lo que motiva a los demás. Este es uno de los mayores errores que se cometen al contratar a alguien.

La cuestión clave es saber reconocer que todas las organizaciones deben tener muchos tipos de personalidades diferentes: los que toman decisiones, los que se arriesgan, los líderes, los seguidores, los que analizan y piensan, los que venden, los que saben comunicar, los que mueven, los que proporcionan estabilidad, los que innovan, los que aportan especialización técnica… Y comunicarse eficazmente con cada uno de estos grupos de personas requiere concienciación a fondo por parte de los managers. La comunicación eficaz es la palanca de la motivación.

La comunicación eficaz crea un clima en el que cualquier tipo de personalidad se potencia y se desarrolla por igual porque cada persona recibe el feedback más adecuado y porque se respetan las diferentes necesidades motivacionales.

Si todo esto le suena un poco “artificioso”, considere lo siguiente: hace 20 años, los departamentos de recursos humanos funcionaban básicamente con el instinto y la intuición. Si dos candidatos aparentemente estaban igualmente cualificados, se contrataba al que daba un apretón de manos más fuerte o al que tenía mejor sentido del humor.

Hoy las cosas han cambiado, la apuesta es mucho mayor. Los managers ya no pueden contratar “alegremente”. Tienen que apoyarse en herramientas objetivas para contratar a las personas más adecuadas para cada trabajo y, una vez en la empresa, saber cómo comunicarse eficazmente con ellas, motivarlas y dirigirlas canalizando sus energías y potencialidades hacia los objetivos y la auto-realización.

Los conflictos y dificultades de comunicación entre el departamento de ventas y el de producción o administración por ejemplo, son legendarios. Y ello es debido a que las personas que trabajan en dichos departamentos tienen motivaciones, necesidades y estilos de comunicación muy diferentes.

Los vendedores suelen ser personas que corren riesgos, exigentes, persuasivos, competitivos, seguros de sí mismos y orientados a objetivos y resultados. Las personas que trabajan en los departamentos de administración y finanzas, tienen la paciencia y la capacidad para hacer un trabajo de detalle con rigurosidad y precisión. Y la persona con vocación de servicio, que le gusta llevar a cabo con esmero instrucciones claramente definidas, será un valioso miembro del departamento de atención al cliente. Ninguno de ellos podría desempeñar eficazmente el trabajo de los demás, y a ninguno de ellos le gustaría. Pero juntos, pueden hacer un equipo excelente.

El Directivo que sabe apreciar el valor de las diferencias, que sabe reconocer cada estilo de comunicación y cada necesidad motivacional es el que sabrá obtener mayores resultados de los colaboradores, los únicos capaces de aportar ventajas competitivas a la empresa.

 

post-equipos

5 claves del éxito de los equipos

Por Nancy Martini, CEO de PI Worldwide®. Traducción y adaptación de Montse Sugranyes, Licenciataria del Predictive Index® en España.

Cada vez más las organizaciones de todos los sectores de actividad adoptan sistemas de trabajo basados en estructuras de equipo. Los objetivos organizacionales se operativizan a través de la gestión de los objetivos del equipo. De las 500 compañías del Fortune, el 81% son empresas organizadas en equipos, aunque algunas de ellas solo lo sean parcialmente.

¿Cuáles son las 5 prácticas más críticas en la creación y gestión de equipos eficaces?

  1. Un propósito común. Los miembros del equipo deben tener una comprensión significativa del propósito de su equipo para que se comprometan con él a nivel de grupo. Corresponde al manager definir claramente las expectativas y responsabilidades de cada rol, y asegurar el alineamiento entre la persona y el rol.
  2. Objetivos claros de desempeño. ¿Cómo sabremos si el equipo tiene éxito? ¿Qué significa tener éxito para el equipo? ¿Qué es lo que el equipo trata de conseguir? ¿Qué objetivos debemos alcanzar para lograr el resultado deseado? En los equipos de alto rendimiento todos sus miembros comprenden y aceptan tanto los objetivos como el plan para conseguirlos.
  3. Diversidad de personalidades. Aunque la cohesión del equipo es un objetivo fundamental para garantizar su eficacia, de perspectivas y enfoques promueve la creatividad y la innovación. Además, ayuda a balancear el equipo en términos de asignación de tareas, funciones y asunción de riesgos.
  4. Comunicación y colaboración. La comunicación del directivo con el equipo y la que se produce entre los miembros del equipo, sienta las bases de la colaboración. El conocimiento de los rasgos de personalidad y comportamientos de cada persona, ayuda a los managers a obtener una mejor comprensión de cómo comunicarse más eficazmente con cada miembro del equipo, entender las estrategias de dirección y feedback más  adecuados para cada uno de ellos, prever los potenciales conflictos y acelerar el proceso de integración del equipo.
  5. Confianza y compromiso. Uno de los ingredientes fundamentales para el éxito de los equipos es la construcción de un fuerte sentido de la confianza. La falta de confianza impide a los individuos construir una buena relación y pone en peligro la productividad y la consecución de objetivos. Una gran parte de lo que explica que los equipos tengan mayor o menor éxito, pasa por la comprensión de los motivadores y palancas del comportamiento de los miembros del equipo. El uso de instrumentos como el Predictive Index® que, de forma ágil y no intrusiva,  proporcionan dicha información es de inestimable valor para el manager en la gestión del equipo y la consecución de los objetivos.

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