motivacion

Motivación y desempeño

Todo comportamiento está motivado.
Nadie hace nada (se comporta) sin una motivación previa.

Pero, los mismos estímulos no motivan por igual a todas las personas. Al contrario, cada individuo tiene su particular manera de percibir el entorno y sus necesidades motivacionales son únicas. Es decir, dos personas de la misma organización y en la misma situación jerárquica, pueden tener percepciones muy distintas del contexto en el que se mueven, y motivarse de forma diferente.

Es extremadamente difícil, para la mayoría de nosotros, conocer y comprender las necesidades de los demás.

¿Cómo puede un directivo motivar a otras personas, si desconoce sus necesidades individuales?

El PREDICTIVE INDEX® mide las necesidades motivacionales de la persona, aquello que inicia su conducta y la mueve a la acción, como resultado de su condicionamiento.

CUANDO LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO ESTÁN CUBIERTAS, ESTÁ MÁS MOTIVADO, ES MÁS PRODUCTIVO Y ESTÁ MÁS SATISFECHO.

La gente se siente motivada por las oportunidades de poder satisfacer las necesidades que ellos consideran importantes y significativas. En cualquier negocio, la gente motivada es más productiva que la que no lo está. Esto significa que la motivación de la plantilla tiene una relación directa con la rentabilidad del negocio.

Las necesidades difieren mucho según los individuos. Un directivo debe saber reconocer y entender las necesidades particulares de sus colaboradores si quiere motivarlos y conseguir que sean más productivos. El Predictive Index® es una fuente de información específica sobre las necesidades motivacionales básicas de cualquier individuo. El directivo que disponga de dicha información la utilizará eficazmente si a la hora de negociar se pregunta primero “¿Qué necesita esta persona?”. La respuesta está en su perfil PI®.

 

dirigir

En qué consiste dirigir

Por Arnold S. Daniels
Fundador de Praendex Inc.

 

Los managers, planificadores y diseñadores de estrategias, parecen fascinarse por las distintas teorías de Management, y a veces, cuanto más complicada es la Teoría, más intrigados se sienten. Un día leemos algo sobre Immersion Management, después sobre Right Side-Left Side Theory, y al mes siguiente descubrimos el Matrix Management, o la Linking Pin Theory, y tantas otras teorías que al cabo de cierto tiempo caen en el olvido.

Los Consultores suelen estar realmente fascinados por estas teorías y, a menudo, las crean. Pero los que están dirigiendo realmente a las personas (en adelante nos referiremos a estos ejecutivos con la denominación de   “Line Managers”) saben que las organizaciones y los individuos no se comportan cómo modelos teóricos y, por supuesto, las organizaciones reales no están dirigidas por Teorías de Management o por Consultores. Las organizaciones reales están dirigidas por los Line Managers, personas que están diariamente en contacto con los empleados, y siempre han sido ellos, a cualquier nivel de la organización, los responsables de dirigir las actividades de los demás para conseguir los objetivos marcados.

En las empresas, el conseguir los objetivos se mide en términos de productividad y beneficios. Y son los Line Managers, los directamente responsables de la consecución de los niveles de productividad que van a reportar beneficios.

Los Line Managers raramente fabrican un producto o proporcionan el servicio objeto del negocio. Su función consiste en liderar, dirigir, persuadir, motivar, estimular, guiar, influir, mandar hacer, organizar o controlar las actividades y energía de otras personas para que trabajen hacia la consecución de los objetivos de la compañía de la forma más productiva y eficaz posible.

Para conseguirlo, los Line Managers tienen que saber al menos tanto acerca de las personas a las que dirigen, como de los sistemas, máquinas o tecnologías objeto de su área de especialización. De hecho, necesitan saber, incluso más, de las personas que de las cosas. Y ello es así porque, desde el momento en que acceden a un cargo de responsabilidad, el valor de su aportación a la rentabilidad del negocio, va a depender directamente de que consigan que otras personas sean productivas en sus tareas, más que de su habilidad para ejecutar dichas tareas por sí mismos.

Los Line Managers suelen tener una buena formación y experiencia en su área de especialización y las organizaciones les proporcionan todos los conocimientos técnicos que van a precisar. Sin embargo, raramente se les da una formación que les vaya a ser útil en relación a las personas. Los Line Managers deben ser expertos conocedores de las técnicas y a la vez de las personas de las que son responsables. En ambos casos necesitan la máxima información posible.

El Sistema Predictive Index® proporciona a los Line Managers una metodología para dirigir a las personas y una fuente de información objetiva acerca de su comportamiento laboral. Provistos de este conocimiento acerca de cómo funciona la gente y de cuál es el comportamiento de cada persona de la que es responsable, el Line Manager será capaz de tratar a las personas tan eficaz y racionalmente como lo sea con las cosas o técnicas de su área de especialización.

Los responsables de RRHH pueden seleccionar, contratar y dar formación con gran eficacia, pero no son ellos los que van a dirigir personalmente a los empleados. Sólo los Line Managers lo hacen. Por lo tanto, aún cuando la información y el conocimiento que proporciona el Predictive Index es de inestimable valía para los integrantes del Departamento de RRHH en la ejecución de sus funciones, el mismo conocimiento e información es esencial para los Line Managers en el ejercicio de sus funciones.

Las Teorías de Management pueden ser útiles para marcar objetivos en el desarrollo de organizaciones más eficaces. Sin embargo, hay que recordar una cosa importante, y es que el éxito de cualquier organización, independientemente de que utilice un sistema de Management predefinido o no, depende en último extremo de la habilidad de los Line Managers de conseguir que la organización trabaje de forma eficaz y productiva. Y el conocimiento y técnica que se aprende con el Predictive Index® aumenta muy considerablemente las habilidades de los Line Managers para conseguirlo.

post-equipos

5 claves del éxito de los equipos

Por Nancy Martini, CEO de PI Worldwide®. Traducción y adaptación de Montse Sugranyes, Licenciataria del Predictive Index® en España.

Cada vez más las organizaciones de todos los sectores de actividad adoptan sistemas de trabajo basados en estructuras de equipo. Los objetivos organizacionales se operativizan a través de la gestión de los objetivos del equipo. De las 500 compañías del Fortune, el 81% son empresas organizadas en equipos, aunque algunas de ellas solo lo sean parcialmente.

¿Cuáles son las 5 prácticas más críticas en la creación y gestión de equipos eficaces?

  1. Un propósito común. Los miembros del equipo deben tener una comprensión significativa del propósito de su equipo para que se comprometan con él a nivel de grupo. Corresponde al manager definir claramente las expectativas y responsabilidades de cada rol, y asegurar el alineamiento entre la persona y el rol.
  2. Objetivos claros de desempeño. ¿Cómo sabremos si el equipo tiene éxito? ¿Qué significa tener éxito para el equipo? ¿Qué es lo que el equipo trata de conseguir? ¿Qué objetivos debemos alcanzar para lograr el resultado deseado? En los equipos de alto rendimiento todos sus miembros comprenden y aceptan tanto los objetivos como el plan para conseguirlos.
  3. Diversidad de personalidades. Aunque la cohesión del equipo es un objetivo fundamental para garantizar su eficacia, de perspectivas y enfoques promueve la creatividad y la innovación. Además, ayuda a balancear el equipo en términos de asignación de tareas, funciones y asunción de riesgos.
  4. Comunicación y colaboración. La comunicación del directivo con el equipo y la que se produce entre los miembros del equipo, sienta las bases de la colaboración. El conocimiento de los rasgos de personalidad y comportamientos de cada persona, ayuda a los managers a obtener una mejor comprensión de cómo comunicarse más eficazmente con cada miembro del equipo, entender las estrategias de dirección y feedback más  adecuados para cada uno de ellos, prever los potenciales conflictos y acelerar el proceso de integración del equipo.
  5. Confianza y compromiso. Uno de los ingredientes fundamentales para el éxito de los equipos es la construcción de un fuerte sentido de la confianza. La falta de confianza impide a los individuos construir una buena relación y pone en peligro la productividad y la consecución de objetivos. Una gran parte de lo que explica que los equipos tengan mayor o menor éxito, pasa por la comprensión de los motivadores y palancas del comportamiento de los miembros del equipo. El uso de instrumentos como el Predictive Index® que, de forma ágil y no intrusiva,  proporcionan dicha información es de inestimable valor para el manager en la gestión del equipo y la consecución de los objetivos.

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