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10 argumentos a favor de: THE PREDICTIVE INDEX® (PI®)

Dando servicio a más de 8.000 clientes de 142 países con soluciones en 70 idiomas, The Predictive Index ofrece una metodología probada que ayuda a las organizaciones a entender los factores que mueven la conducta de sus empleados. A partir de una combinación de instrumentos de evaluación científicamente validados, una plataforma online de última generación, formación de alta calidad y consultores expertos en comportamiento laboral, The Predictive Index ayuda a sus clientes a afrontar con éxito sus retos de negocio más complejos.

  1. Solidez científica:

Las evaluaciones del sistema The Predictive Index están sólidamente fundamentadas en la investigación científica y en las técnicas psicométricas más modernas. En la actualización de las normas[1] se utilizan muestras muy amplias y representativas del entorno laboral internacional (+129 países). Las propiedades psicométricas de fiabilidad y validez (fiabilidad test-retest, consistencia interna, error estándar) del PI Behavioral Assessment® son excelentes (superiores a los estándares generalmente aceptados) y su capacidad de predicción de los comportamientos en el puesto de trabajo ha sido ampliamente demostrada a partir de +500 estudios de validez asociados a criterios de desempeño en multitud de funciones.

 

  1. Cumplimiento de los estándares internacionales:

Las evaluaciones Predictive Index y sus prácticas recomendadas cumplen con los estándares y directrices establecidos por:

  • Equal Employment Opportunity Commission (EEOC)
  • Uniform Guidelines on Employee Selection Procedures (1978)
  • American Psychological Association (APA)
  • Society for Industrial and Organizational Psychology (SIOP)
  • International Test Commission (ITC)

 

  1. Evaluación de la persona y evaluación del puesto:

El sistema incluye distintos instrumentos de evaluación de la persona y del puesto en 70 idiomas. PERSONA: evaluación conductual –PI Behavioral Assessment®y evaluación de las habilidades cognitivas generales del individuo –PI Learning Indicator™. PUESTO: comportamientos de éxito requeridos en el puesto de trabajo –PI Job  Assessment y evaluación de la complejidad del puesto –Learning Indicator Job Assessment. El análisis de resultados se realiza a partir de la comparación del perfil de la persona con el perfil del puesto obteniendo rápidamente una visión amplia y precisa del grado de ajuste de la persona a un puesto de trabajo, su potencial de crecimiento, su capacidad de adaptación y su esfuerzo de cambio.

 

  1. Impacto cultural positivo:

La experiencia satisfactoria de +8.000 clientes en todo el mundo y + 60 años de trayectoria y experiencia avalan el impacto enriquecedor de la utilización de nuestro sistema en la organización, gracias a su enfoque positivo y constructivo. El PI no habla la “jerga psicológica” sino que habla el lenguaje del negocio, por lo que rápidamente naturaliza un lenguaje común y objetivo para hablar de las personas dentro de la organización. Las evaluaciones no tienen un impacto adverso en cuanto a edad, género o raza.

 

  1. Sencillez y rapidez de uso:

El tiempo de respuesta del PI Behavioral Assessment es de unos 7 minutos de promedio. El cuestionario es de libre elección, es decir, no fuerza la respuesta (Estímulo-Respuesta), por lo que la  experiencia del usuario es muy positiva al tratarse de un instrumento no invasivo. La evaluación se administra online y los resultados se obtienen inmediatamente siendo su análisis muy visual, rápido y sencillo, de manera que se puede compartir fácilmente con los distintos actores internos en las distintas aplicaciones del sistema.

 

  1. Aplicación en todo el proceso de gestión del talento:

El sistema PI es de aplicación en todo el proceso de gestión del talento, para todos los trabajos y a cualquier nivel de la organización (desde operarios a directores generales): selección & desarrollo y gestión de los equipos. La información que proporciona el PI se ha utilizado ampliamente en multitud de situaciones y necesidades habituales de las organizaciones: análisis de los puestos de trabajo, atracción y selección de talento, planes de desarrollo, coaching & mentoring, team building, dinámicas de grupo, identificación del potencial, desarrollo de habilidades directivas, comunicación y motivación, gestión del conflicto, planes de sucesión, engagement, mejora de las ventas, desarrollo de perfiles de éxito en distintas funciones etc. Nuestros consultores tienen experiencia en la utilización del PI en estas áreas y en el entrenamiento de los distintos colectivos implicados: managers, profesionales de RRHH, colaboradores.

 

  1. Plataforma online y herramientas:

Software para la administración de las evaluaciones y generación de informes soportado en una plataforma online de última generación, intuitiva y fácil de usar. Administración y acceso a los datos en cualquier momento, en cualquier lugar, desde cualquier dispositivo (ordenadores, tabletas, móviles). Integrable con cualquier software de RRHH. El software permite consultar fácilmente los perfiles y dispone de diversas herramientas e informes: informes generales del perfil de la persona, estilo de la persona en un área de ventas, estilo como responsable de personas o proyectos, estrategias de dirección, Personal Development Chart (mapa de las fortalezas, cautelas y consejos de autocoaching), póster del perfil del individuo, informe de resultados de la habilidad cognitiva general (distribución normal y por cuartiles), informe del puesto de trabajo, Guía de Entrevista, Guía de coaching, Group Analytics.

 

  1. Calidad de la formación:

Una de las mayores fortalezas del sistema PI es la transferencia de conocimiento. Nuestros talleres y seminarios se imparten por consultores de RRHH expertos en el PI. El feedback que obtenemos de la formación es muy positivo y nuestros clientes a menudo expresan que éste es, quizás, el aspecto diferencial más notorio comparado con otros sistemas. La formación es modular y se enfoca a los distintos colectivos y necesidades:

  • What Drives People? Módulo introductorio: las bases del PI y autoconocimiento. Dirigido a todos los miembros de los equipos. ½ día.
  • Attracting & Selecting Top Performers. Módulo dirigido a los profesionales de la selección y a los managers que intervienen en el proceso de selección. 1 día (incluye el módulo What Drives People?)
  • Managing People to Perform. Módulo dirigido a todos los directivos, managers y supervisores responsables de la productividad y satisfacción de los equipos. 1 día (incluye el módulo What Drives People).
  • Becoming a PI Practitioner. Módulo completo dirigido a los profesionales de RRHH y managers que quieran profundizar en el uso del PI en los distintos retos de la organización. 2 días (incluye What Drives People y Managing People to Perform).

 

  1. Autonomía del cliente:

La suscripción del Contrato de Cliente del Predictive Index (renovable anualmente)  otorga al cliente una licencia de uso ilimitado: con el pago de una tarifa plana calculada en función del tamaño de la empresa, el cliente tiene derecho a administrar tantas evaluaciones como desee, utilizar todas sus funcionalidades, disponer de un servicio de apoyo continuado y ser totalmente autónomo en la gestión del sistema.

 

  1. Servicio:

El Contrato de Cliente otorga servicio continuado y apoyo ilimitado de un consultor PI en el análisis de perfiles y aplicación en los distintos procesos de RRHH. La implementación y aprovechamiento de sistemas de evaluación requiere de un acompañamiento que nuestro sistema prevé y proporciona de forma ilimitada con el pago de la tarifa anual. El cliente es autónomo pero no está nunca solo y la relación que establecemos con él es de proximidad y de transferencia continuada de conocimientos.
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Montse Sugranyes

Socia Directora

ESPERTA – Estrategia, Personas y Talento, S.L.
T. 902 31 32 35
msugranyes@esperta-asociados.com
www.esperta-asociados.com

 

[1] La última actualización (Form V) se ha editado a principios del año 2017 y constituye el resultado de más de 2 años de investigación llevada a cabo por prestigiosos gabinetes psicológicos americanos y ha supuesto una inversión de más de $1MM.

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La capacidad de adaptación: un factor clave para el éxito del Talento

En un estudio llevado a cabo en 2016 por Human Age Institute en el que se consultaron a 3.791 empresas de 8 paríses europeos (entre ellos España), una de las preguntas de investigación fue: ¿cuál será el factor clave para el éxito del Talento en los próximos cuatro años? Se apuntaron 3 factores: capacidad de aprendizaje (learnability), capacidad de adaptación (liquidity) y movilidad (mobility).

chartEl factor clave que los entrevistados consideraron más influyente (56%) fue la capacidad de adaptación que se describía como la capacidad de adaptarse rápidamente en una organización, ser transversal y ser capaz de realizar diversas tareas. Este factor añadiría valor a las personas con Talento y les permitiría destacar en el entorno de trabajo del mañana.

Así pues, se considera que, en los próximos años, la capacidad de adaptación en el entorno de trabajo será el factor clave para el éxito del Talento.

Muy bien, pero ¿en qué consiste exactamente la capacidad de adaptación? ¿es una capacidad o una actitud? ¿que papel juega el entorno organizativo? ¿se puede identificar o medir esta capacidad?

Desde un enfoque sociológico, la capacidad de adaptación sería el proceso por el cual un individuo modifica sus patrones de comportamiento para ajustarse a las normas imperantes en el nuevo entorno. Esto supone abandonar hábitos o prácticas que se evalúan negativamente en la nueva empresa e incorporar otros en consonancia con las expectativas que se tienen del nuevo rol. Desde este enfoque, no encontraríamos grandes diferencias entre personas siempre y cuando hablemos de una personalidad “normal”, es decir, flexible y adaptada al entorno (no patológica). La flexibilidad conductual y la capacidad adaptativa son connaturales a nuestra especie y es lo que más nos distingue de otras especies cuyo comportamiento es instintivo y, por lo tanto, mucho más rígido y estereotipado (p.ej. un gato solo puede comportarse como un gato, mientras que un humano puede comportarse con mayor o menor grado de extroversión en función de las circunstancias). El grado de diferenciación según este enfoque iría desde individuos que se conforman y se ajustan a las expectativas del grupo, aunque sus opiniones y acciones privadas no se vean afectadas (acatamiento), pasando por individuos que hacen suyos los principios y normas del grupo mientras estén en ese ámbito, aunque la asimilación no sea duradera (identificación), hasta individuos que aceptan como propios los principios y normas del grupo (internalización).

Aunque estos tres grados de adaptación pueden comportar consecuencias diferentes, en especial en relación al grado de compromiso de la persona con la organización, cuando aquí hablamos de capacidad de adaptación no nos referimos a este tipo de enfoque, sino que ponemos el acento en los aspectos más psicológicos.

Desde un enfoque psicológico, pues, podríamos hablar de capacidad de adaptación como la plasticidad o potencial de la persona para proporcionar una respuesta adecuada a las exigencias del medio en cada momento. Hablamos, pues, de esa capacidad intelectual y emocional de hacer frente a las demandas del entorno a partir de una conducta inteligente y adaptada a la situación. Así, en el entorno laboral actual en el que lo único que no cambia es el cambio, la capacidad de adaptación pasa a ser clave para el éxito del talento puesto que los empleados tienen que afrontar continuamente nuevas situaciones de aprendizaje, procesar nueva información, afrontar nuevos requerimientos del trabajo o adaptarse a los cambios del medio de forma flexible… y todo ello rápida y eficientemente.

Hablamos entonces de dos elementos que integran esa capacidad de adaptación: la versatilidad en el comportamiento y la capacidad intelectual. La primera se adquiere en el proceso de maduración personal que pasa, inexorablemente, por el autoconocimiento, la clave de la inteligencia emocional. Un mayor y más profundo autoconocimiento permite agudizar la observación y entendimiento del mundo social externo y permite una mayor y más eficiente auto-regulación conductual. La segunda pasa por la habilidad cognitiva general del individuo, un indicador de cuán rápido y eficiente puede ser la persona al absorber nuevo conocimiento, resolver problemas, aplicar lo aprendido a la práctica o rendir en situaciones de discernimiento basado en el procesamiento de información compleja.

Las organizaciones harían bien en medir esta capacidad de adaptación a partir de la evaluación por separado de los dos grandes constructos implicados en ella: la personalidad y la capacidad intelectual. El intento de evaluar la capacidad de adaptación con un solo y único instrumento a partir de un cuestionario que fuerce la respuesta en relación a preferencias conductuales, corre el riesgo de la falta de fiabilidad de los resultados. Habría que huir de los productos/evaluaciones milagro “todo en uno” que prometen la identificación de este tipo de capacidades complejas a partir de cuestionarios puramente conductuales.

Desde la perspectiva de la organización, no podemos olvidar que dar y recibir son dos caras de la misma moneda, quiere decir que en cualquier transacción debe existir cierta reciprocidad. Percepción de reciprocidad entre el esfuerzo del empleado y la compensación que recibe de la organización. Y no me refiero a compensación económica, sino a ese tipo de compensación que configura el contrato psicológico entre ambos.  Aplicado al tema de este artículo, quiere decir que el colaborador pondrá sus recursos y su capacidad de adaptación al servicio de la organización siempre y cuando la organización esté dispuesta a promoverla sinceramente y, sobretodo, a reconocerla.

 

Montserrat Sugranyes
Psicólogo Organizacional
CEO ESPERTA
Abril 2017

 

Publicado por Martinez-Cue&Asociados

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Utilizando HR ANALYTICS para mejorar la experiencia del empleado…

Artículo original: Utilizando HR ANALYTICS para mejorar la experiencia del empleado…

Publicado el


Director de RRHH at Grupo Seidor // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

¿Qué nivel de satisfacción laboral tienen sus empleados? ¿Cuántos desean marcharse? ¿Qué es lo que les motiva a ello? ¿Cómo valoran su experiencia laboral en la compañía? ¿Lo recomendarían a amigos? ¿se sienten orgullosos de trabajar en ella? Y la más importante, ¿Cómo impacta todo ello en la cuenta de resultados de la compañía? ¿Con que acciones puedo mejorar y por dónde empiezo?

Estas y otras preguntas son el día a día de la mayoría de áreas de HR y que llegan a niveles de dirección o gerencia cuando se plantean escenarios de por ejemplo malos resultados, alta rotación o fuga de talento.

Las encuestas de clima/satisfacción laboral, las entrevistas de salida o el análisis de necesidades y conductas de los perfiles, pueden aportar mucha información a la hora de dar respuesta a estas preguntas, conocer que soluciones tienen un mayor impacto así como marcar las prioridades y los pasos a seguir. (regla 80/20 de Pareto).

El principal reto pasa por conseguir transformar esos datos a información y posteriormente a conocimiento.

Otro de los retos a los que nos enfrentamos son los sesgos a la hora de interpretar esta información (cada uno ve lo que quiere ver) junto con el saber diferenciar que información es realmente útil y nos servirá en esa toma de decisiones.

Hoy por hoy contamos con muchas herramientas que nos ayudan a obtener estos datos, no obstante, aún son pocas las que consiguen pasar al siguiente nivel de información y diría que ninguna llega al nivel de transformación a conocimiento.

Éste es el punto fuerte en el que nos deberíamos centrar, aprender a integrar toda esta información cuantitativa y cualitativa que nos ofrecen las diferentes fuentes para dar respuesta a las necesidades de negocio.

Veamos algunos ejemplos ficticios del día a día con todo lo que nos permiten llegar a medir algunas herramientas:

ROTACIÓN

Análisis de rotación aparte, conocer el impacto en el nivel de productividad que tienen por ejemplo el deseo de abandonar la compañía nos ayudan a cuantificar el impacto en la cuenta de resultados.

En este caso podemos observar que la gente que tiene un nivel alto de deseo de marcharse (niveles 6,7) reduce de manera considerable el tiempo en el que está focalizado, se siente con energía, está comprometido o simplemente dedicado a sus tareas. En función del porcentaje de gente que tenemos en estos niveles (casi podríamos decir que en la rampa de salida) y sabiendo que bajan su nivel de productividad a ratios que van desde el 30%/50% sabremos la cantidad de dinero que estamos perdiendo como consecuencia de tener empleados con ese nivel de deseo de abandonar la compañía.

¿Conocemos los motivos reales que hace que una persona quiera dejar la compañía?, ¿Es el salario?, ¿Carga de trabajo? ¿El jefe? ¿Cómo impacta en el porcentaje de tiempo que están focalizados en el trabajo?

  • En este caso, el 59% de los casos en que tienen la percepción de que su actual empleo no encaja en sus planes de carrera se incrementa su deseo de marcharse.
  • En el 52% de los casos que desciende su nivel de motivación incrementa su deseo de marcharse.
  • El 40% de las veces que el empleado tiene la percepción que sus puntos de vista no son escuchados se incrementa su deseo de marcharse.
  • Expectativas, el 46% de veces que la realidad laboral del empleado no encaja con sus expectativas iniciales se incrementa su deseo de marcharse.
  • En este caso el salario solo tiene una correlación del 7% con el deseo de marcharse, no es significativa, con lo que no sería el motivo. (no quiere decir que el sueldo no sea importante, sino que en este ejemplo no hay correlaciones entre el salario y el deseo de abandonar la compañía)
  • Detectamos que tenemos un 6% de personas de la compañía que se encuentran en los niveles 6,7. Podríamos decir en este caso que este volumen de gente se encuentra a “medio gas”.

Con toda esta información podemos saber dónde está el principal motivo que impacta en mayor medida en el deseo de marchar de los empleados.

En la misma pregunta encontramos la respuesta con los pasos a seguir… ¿Su actual empleo encaja en sus planes de carrera?.

¿De cuántos de los empleados conocemos sus planes de carrera personales? ¿Cuáles son sus objetivos? En éste caso, conocerlos e intentar ajustarlos para hacerlos compatibles con los de la compañía será lo que hará reducir el volumen de gente que encuentra divergencias en este punto y por tanto disminuir su deseo de marcharse disminuyendo consecuentemente la rotación.

En este ejemplo podemos ver que a medida que vamos mejorando la percepción de nuestros empleados respecto al encaje de sus objetivos con los de la empresa, incrementamos el volumen de empleados que se encuentran en los niveles 6, 7 y reducimos los de los 4 niveles más bajos. De esta forma conseguiremos una mejora a nivel productivo.

¿Hasta qué nivel podemos llegar?

Podemos hacer el mismo ejercicio con todos los Items que medimos en los cuestionaros. Al final, de lo que se trata es de conocer como están correlacionados entre ellos para saber cómo impacta cualquier modificación de un Item vs el resto.

En el ejemplo siguiente podemos ver que en casi la mitad de los casos que conseguimos una mejora en la percepción del respeto por parte de su jefe, generamos más orgullo de la organización, reconocimiento por los objetivos conseguidos, más confianza en los líderes o más ganas de recomendarlo a un amigo.

¿Qué otro tipo de herramientas tenemos?

Otras herramientas que podemos utilizar serían las que nos ayudan a conocer las necesidades motivacionales que determinan las conductas de nuestros empleados. Aquí impactamos en varios puntos, desde un mejor autoconocimiento por parte del empleado (en dos niveles, tomar consciencia de como uno es y cómo es percibido), hasta conocer las herramientas que necesitan para una mejor adecuación de su puesto de trabajo en función de un perfil ideal.

Si además, conseguimos combinarlo con sus puntos fuertes y sus motivaciones (objetivos vitales) tendremos un “matching” ideal que impactará de manera importante en su realización personal y en consecuencia, en beneficio para la compañía.

Veamos un ejemplo con la herramienta PREDICTIVE INDEX:

Equipo de 6 personas que tienen que desempeñar un rol generalista en un área de HR, la línea naranja sería un perfil ideal que deberían tener estas personas en función de las tareas que tienen que realizar. La línea azul sería la combinación de cómo son como equipo. Vemos que hay bastante encaje en A (dominancia), C (paciencia), D (formalidad). Pero hay una divergencia en la B (extroversión). En este caso, por el rol que desempeñan este equipo ser requiere que sean percibidos como más extrovertidos.

El matiz de que sean percibidos es muy importante ya que no se trata de utilizar la herramienta para discriminar sino todo lo contrario, dar herramientas para conseguir que los miembros del equipo sepan cómo tienen que hacer para ser percibidos como extrovertidos. Como lo podemos conseguir??

Cualquier cambio de conducta responsable comporta que una persona vea claro lo que tiene que hacer, sepa que esa tarea la implica personalmente y sienta que tiene el control para llevarla a cabo.

1º- Tomamos consciencia de esa necesidad de ser percibidos de esta manera, con lo que sabemos que se espera de nosotros en este aspecto.

2º- La extroversión está relacionada con el empuje de interactuar socialmente con el resto. Obtener la energía desde la conexión emocional con la gente. Persuadir para conseguir los objetivos a través de la gente.

La solución pasaría por conocer mejor cuáles son las necesidades, las motivaciones y el propósito del otro. Solo preguntado ya empezamos a conectar con lo que ya estamos mejorando la percepción de la otra persona en este aspecto.

Otras cosas que podemos hacer….

¿Qué puedes hacer para reconocer y comprender mejor los puntos de vista de los demás? Preguntar!

¿Cómo podrías expresar más tus puntos de vista? Podríamos hacer presentaciones de nuestra área de “expertise” y encontrar el canal en el que mejor nos hacemos entender.

¿Cómo puedes mostrar mayor habilidad para comunicarte de forma persuasiva con otros? Reciprocidad, coherencia, simpatía….

Conclusión

A día de hoy existen herramientas que nos pueden ayudar a conocer mejor a nuestros empleados con lo que ya no tenemos excusas para no ubicar al empleado en el centro del negocio. Al final el éxito pasa por dominar la estrategia, el modelo de negocio y la cadena de valor de nuestra compañía (básicamente conocer cómo impacta, por tanto, como hace ganar dinero cada uno de sus empleados), haciéndolo compatible con los objetivos vitales de cada uno de ellos. Cuanto mejor consigamos ese equilibrio, mejores resultados obtendremos.

El jueves 6 de Abril se realizará un workshop en Barcelona. El objetivo pasa por aprender a dar respuesta a las preguntas iniciales del post. Conocer cómo medir, cuantificar y calcular el impacto en la cuenta de resultados. De esta manera aportamos un poco de “tangibilidad” a las acciones de HR y siempre será más fácil mostrar el valor que se aporta cómo área. La participación en el taller incluirá la oportunidad de conocer y utilizar alguna de las herramientas explicadas en el post.

Si estás interesado o necesitas cualquier tipo de información contáctame vía Linkedin y te comento con detalle.

Feliz semana!

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¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Artículo original: ¿Cuánto dinero aporta a la cuenta de resultados de tu empresa el área de HR? (y como medirlo…)

Publicado el


Director de RRHH at Grupo Seidor // HR & Business Logic Consultant // WingWave ® Coach

 

El área de RRHH, Gestión de personas, Capital humano…. Un coste o peaje para muchos, estratégica para otros (los menos….de momento!). ¿Realmente justifican su existencia? ¿Cuánto valor aportan? ¿Cuánto impactan en la cuenta de resultados? La respuesta no es sencilla y menos en un área tan llena de intangibles. El objetivo es aplicar un poco de “tangibilidad”, ponernos pragmáticos y traducir a dinero algunas de las acciones o consecuencias de las mismas que realiza el área.

 ¿En cuánto puede llegar a impactar el área de selección?

Ejemplo: necesitamos incorporar a 10 personas con un salario medio de 30K, teniendo en cuenta que externalizar el proceso nos cuesta aproximadamente una media del 15% (o incluso más), el coste será de 45K euros. Solo con esta información y conociendo el coste de un perfil del área de selección ya podríamos decidir externalizar o no.

Otros factores a tener en cuenta son la experiencia del perfil requerido, su escasez en el mercado, la curva de aprendizaje junto con la inducción (tener en cuenta los costes) así como el impacto que tienen en el desarrollo de negocio (sabemos medirlo? Se pueden hacer estimaciones, ayuda mucho a darle valor tanto a nuestra labor como a la del empleado).

Si estas 10 incorporaciones pertenecen al sector servicios (consultoría, abogados, auditoría, etc…) pueden tener un potencial de facturación de 70K/80K cada una al año. Con lo que ya estamos impactando sobre una posible facturación de más de medio millón de euros.

¿Y qué entendemos por una buena selección? Aquella que ayudará a predecir mejor el desempeño de la persona en su puesto de trabajo.

Dependiendo del sector y del tipo de empresa el proceso puede ir desde una simple entrevista hasta 5 o 6 validaciones (con ok’s incluso del área laboral o financiera).Con una simple entrevista solo tenemos un 14% de posibilidades de predecir si la persona encajará. Con 5 o 6 validaciones subimos el nivel de predictibilidad (siempre que incluyan alguna prueba de trabajo (29%), evaluación de competencias (26%) o test cognitivo (26%)) pero si alargamos mucho el proceso también se corre el riesgo de perder al candidato. Muy importante conocer los costes en cada uno de los pasos que se dan, tiempo invertido por personas que intervienen y deciden, costes de las herramientas, páginas de empleo (medimos cuales son las que mejores resultados nos dan?), detectar posibles fugas de tiempo o pérdida de cv’s, saber si quien entrevista tiene claro que ha de evaluar, etc…

Teniendo en cuenta todo ello es posible que en algunos casos haya que plantearse una posible externalización de algunos procesos o parte de los mismos.

Otro ejemplo, el tipo de contratación. Aquí dependemos de la legislación vigente. Hasta agosto del 2016 aplicando bonificaciones correctamente para fomentar la contratación indefinida de los primeros 500 euros nos podríamos ahorrar cerca de 3K por contratación en dos años, por las 10 personas que incorporamos se van a 30K.

Otra opción, la retribución flexible. Permite pagar mejor, no motiva pero retiene. Solo destinando un 10% (se puede llegar hasta el 30%) les puede llegar a ahorrar una media de 700 euros anuales a cada empleado (solo en guardería, unos dos meses en un año).

Management y clima laboral

Una vez hemos incorporado a los nuevos empleados, aspectos como el management o el clima laboral afectan de una manera notable a su desempeño y desarrollo.

En un par de post anteriores ya comentamos el impacto que podía llegar a tener un empleado que era infeliz en su trabajo.

Parte 1 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny?trk=pulse_spock-articles

Parte 2 – https://www.linkedin.com/pulse/cu%C3%A1nto-dinero-pierden-las-empresas-por-el-hecho-de-que-roig-espuny-6107869520255344641?trk=pulse_spock-articles

Hay varios motivos que pueden hacer que un empleado renuncie o que no sea productivo al 100%. Pueden ir desde un responsable de equipo con pocas herramientas de management, un mal clima laboral, salario, una mala selección o incluso una mala acogida. Hay que conocer bien las causas porque desde HR podemos ayudar a mejorar todos estos aspectos.

¿Qué impacto puede llegar a tener el ayudar a tomar conciencia de lo que ciertas carencias en el management pueden llegar a provocar?  consecuencias habituales suelen ser problemas de rotación o de bajo rendimiento en el desarrollo de proyectos de un equipo, e incluso la misma frustración de un excelente técnico al que le han otorgado responsabilidades de jefe.

El coste de la rotación de una persona se puede ir a 2,5 meses de salario entre el tiempo que tardamos en seleccionar a quien le sustituye, el coste de su inducción o el tiempo hasta su aclimatación para llegar al 100% de productividad. Si consideramos el salario de 30K del ejemplo que comentábamos se pueden ir a unos 6K por persona que se nos vaya, aparte del potencial de facturación que perdemos y el impacto negativo en el equipo.

¿Y con la gestión de proyectos? Si sabemos que hay una correlación directa del 51% (ojo! correlación, no causalidad) entre un buen intercambio de información y el buen rendimiento de un equipo o un 53% respecto a la percepción del apoyo de su responsable, que podemos hacer para poder medirlo?

Una buena entrevista de salida para conocer las causas o una encuesta de clima laboral que mida estos aspectos nos ayudarán a obtener una buena información. Con todos los datos podremos desarrollar acciones y de esta manera convertirnos en ese partner estratégico que siempre se la está reclamando al área de HR.

Otro impacto, la formación, con un ejemplo muy sencillo como los cursos de idiomas. Si vamos a invertir 1k en cursos para cada empleado podremos recuperar más de la mitad de la inversión en subvenciones a la formación. Pero lo importante no es tanto la subvención como el potencial de facturación que se incrementa. La consultoría IT está mucho mejor valorada en el extranjero (se pude ir perfectamente a entre un 50%/70% más) con lo que pasamos de un potencial de 70k a uno de 110k con lo que de sobras están pagados los cursos de idiomas de los 10 contratados. Lo importante en este caso es el aprendizaje real del idioma, el poder medir que realmente se está aprendiendo (hay formas de hacerlo) y por supuesto que se puede aplicar ese nuevo conocimiento en el desarrollo del negocio.

¿Con qué nos podemos apoyar? en la actualidad hay herramientas como Predictive Index o Happiness at work que ayudan mucho a conocer las motivaciones naturales de los empleados, su capacidad de aprendizaje, sus fortalezas o a medir su nivel de felicidad en el trabajo. Paralelamente también podremos ayudarles a que se conozcan mejor, a reconocer sus pasiones y que dirijan sus esfuerzos en potenciar sus fortalezas ayudándoles a acercarse a sus objetivos vitales.

El objetivo de este post era dar a conocer algunos ejemplos del valor que puede llegar a generar el área de HR. Hay más! aspectos como el capital social, diversidad generacional o las principales novedades en la evaluación de desempeño, pueden multiplicar ese valor.

El sector o el tipo de negocio hace que haya diferencias entre lo que se espera y realmente se necesita de un área de HR. No todo vale para todas y eso es lo mejor de todo, nadie mejor que tú conoce a tu empresa y sus necesidades. Solo necesitas herramientas para darle un empuje a ese potencial.

Se está organizando un taller en Barcelona para los profesionales de rrhh (si no lo eres pero te interesa el tema también eres bienvenido, con un aforo máximo de 6/7 personas). Si estás interesado en conocer esas herramientas, como medir algunos aspectos de HR y encontrar la manera de dar valor a todas estas acciones que se desarrollan en esta área tan apasionante puedes contactarme vía linkedin y te informo al respecto.

Un saludo!

 

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Los viernes en ESPERTA

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Los viernes en ESPERTA

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GRATUITOS y abiertos de forma exclusiva a los clientes de ESPERTA
10 talleres monográficos basados en temáticas de actualidad donde nuestras metodologías aportan potentes soluciones transformadoras.
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¿Por qué RRHH no gusta?

Muchos managers opinan que RRHH es más un fastidio que una ayuda real.

En un artículo de este mes de julio de la Harvard Business Review titulado “Why We Love to Hate HR…and What HR Can Do About It,” Peter Cappelli, profesor de la escuela Wharton de Pensilvania asegura que RRHH se enfoca demasiado a la parte administrativa y le falta visión estratégica; RRHH no suele entender en profundidad los objetivos y estrategias del negocio.

Aunque es evidente que la parte administrativa es necesaria, a menudo se percibe RRHH más como una barrera que como un socio estratégico o un aliado.

¿Qué se puede hacer? Drew Fortin propone 4 maneras de ganar credibilidad y de medir el impacto de RRHH en la organización.

  1. Utilizar datos y métricas.

Cualquier función (finanzas, marketing, producto, tecnología) dispone de indicadores de desempeño (KPI’s) que miden su impacto en el negocio. El departamento de marketing, por ejemplo, mide su impacto por su capacidad de atraer potenciales clientes y por el incremento real de las ventas.

Aunque siempre hay aspectos que son puramente cualitativos, tiene que haber algo cuantificable que RRHH pueda usar para medir el impacto de sus iniciativas. RRHH puede ganar credibilidad convirtiéndose en una autoridad en métricas que contribuyan a entender el impacto del desempeño en la consecución de los objetivos. La asociación “Peopleinaid.org” hace una gran aportación en el desarrollo de métricas que puede usar RRHH para medir su efectividad y su alineación con la estrategia de la compañía: Metrics for Measuring HR Effectiveness

  1. Convertirse en un “experto”.

Inicialmente, el departamento de RRHH se creó para gestionar las quejas y los conflictos de los trabajadores y rápidamente evolucionó para enfocarse a conseguir que las personas y las organizaciones fueran más eficaces. En la actualidad, RRHH se dedica principalmente a desarrollar políticas de personal y a hacer cumplir las conductas laborales establecidas aunque carezca de una autoridad real para ello. La dirección necesita un socio que entienda realmente el negocio, la compañía, lo que vende, y que además sea un experto en interpretar los comportamientos laborales. RRHH tiene una excelente oportunidad para ser visto como un “experto” en este último aspecto.

Las evaluaciones sobre la conducta pueden permitir a una empresa entender qué impulsa la motivación y necesidades de sus trabajadores, qué trayectorias profesionales son las más adecuadas para los empleados que buscan oportunidades de desarrollo, y la mejor manera para establecer una relación productiva entre el manager y el empleado. El Predictive Index® aporta valor a la organización posicionando a los profesionales de RRHH como los “expertos” en el análisis de la conducta, entendiendo en profundidad que es lo que hace que sus empleados “conecten” y se identifiquen con su puesto de trabajo, y desarrollando estrategias que faciliten obtener el máximo rendimiento y desarrollo de su capital humano.

  1. Estar al día en ciencia y tecnología.

Actualmente, no se trata de lo que uno sabe, sino de los recursos que uno dispone. Los profesionales de RRHH necesitan ser maestros en su disciplina. Saber construir hojas Excel es imprescindible hoy en día, pero lo que permite impactar de forma significativa en la organización es estar al día de los últimos avances de la ciencia y la tecnología del capital humano. Nunca se deja de aprender. Aunque las mejores prácticas que aprendimos hace 10 años parezca que sigan siendo aplicables, probablemente ya no sean las mejores. Para seguir estando en la cima hay que dedicar tiempo a aprender y a usar nueva tecnología. Un profesional del marketing estaría acabado si no estuviera al día de las últimas tendencias, leyera blogs y newsletters diariamente, si no dedicara al menos un par de horas a la semana a ver que hacen otros. Hacerlo fuerza a mantener la mente abierta y a entender como la tecnología y los avances científicos pueden contribuir a la mejora del negocio. Estando al día, la próxima vez que un miembro del comité de dirección plantee un problema, RRHH podrá recomendarle estrategias que le puedan ayudar.

  1. Convertirse en un generalista

Es necesario crear y mantener políticas que aseguren un código de conducta y una expectativa de comportamiento laboral que estén alineados con los valores de la compañía. Pero esto no creo que deba ser lo que defina o con lo que se identifique RRHH; es simplemente un medio para un fin. Para que RRHH sea percibido como un socio valioso, los profesionales de este departamento deben entender los productos, las soluciones, el modelo de negocio y los retos a los que se enfrenta el sector. Necesita entender en profundidad el porqué de su rol, por qué existe y cómo se desempeña en organizaciones similares. Obviamente, requiere tiempo adquirir esta experiencia. ¿Es acaso demasiado ambicioso para RRHH? Tal vez ha llegado el momento de que la función de RRHH haga un gran cambio. Algunas personas creen que el término “RRHH” ha muerto y ha sido reemplazado por el término “talento”.

motivacion

Motivación y desempeño

Todo comportamiento está motivado.
Nadie hace nada (se comporta) sin una motivación previa.

Pero, los mismos estímulos no motivan por igual a todas las personas. Al contrario, cada individuo tiene su particular manera de percibir el entorno y sus necesidades motivacionales son únicas. Es decir, dos personas de la misma organización y en la misma situación jerárquica, pueden tener percepciones muy distintas del contexto en el que se mueven, y motivarse de forma diferente.

Es extremadamente difícil, para la mayoría de nosotros, conocer y comprender las necesidades de los demás.

¿Cómo puede un directivo motivar a otras personas, si desconoce sus necesidades individuales?

El PREDICTIVE INDEX® mide las necesidades motivacionales de la persona, aquello que inicia su conducta y la mueve a la acción, como resultado de su condicionamiento.

CUANDO LAS NECESIDADES DEL INDIVIDUO ESTÁN CUBIERTAS, ESTÁ MÁS MOTIVADO, ES MÁS PRODUCTIVO Y ESTÁ MÁS SATISFECHO.

La gente se siente motivada por las oportunidades de poder satisfacer las necesidades que ellos consideran importantes y significativas. En cualquier negocio, la gente motivada es más productiva que la que no lo está. Esto significa que la motivación de la plantilla tiene una relación directa con la rentabilidad del negocio.

Las necesidades difieren mucho según los individuos. Un directivo debe saber reconocer y entender las necesidades particulares de sus colaboradores si quiere motivarlos y conseguir que sean más productivos. El Predictive Index® es una fuente de información específica sobre las necesidades motivacionales básicas de cualquier individuo. El directivo que disponga de dicha información la utilizará eficazmente si a la hora de negociar se pregunta primero “¿Qué necesita esta persona?”. La respuesta está en su perfil PI®.

 

negocios

Negocios arriesgados

El tema del riesgo ha fascinado siempre tanto a líderes empresariales como a psicólogos. En los últimos años, en diversos sectores industriales tales como servicios financieros, energía y transporte, hemos visto el impacto profundo que causa el juzgar mal una situación: tomar una decisión arriesgada puede tener resultados negativos. Para los empleados, los equipos de trabajo y las organizaciones en su conjunto, tomar demasiados riesgos sin duda puede ser problemático. Sin embargo, en una economía global en constante cambio e híper competitiva, no asumir riesgos también puede ser problemático.

Después de todo, ¿qué empresa quiere perder la carrera de la innovación o ser pillada desprevenida como competidor clave?

Hay dos errores fundamentales que un gerente puede cometer:

  1. Hundir la embarcación – Este tipo de error se produce cuando el líder corre un riesgo inadecuado e ilógico, y termina dañando el negocio a causa de su irreflexiva apuesta. Un ejemplo de este tipo de error podría ser la decisión de cambiar la exitosa fórmula de la Coca-Cola y poner en marcha una “New Coke”.
  2. Perder el tren – Este tipo de error se produce cuando el líder pierde una oportunidad por ser demasiado prudente o conservador. Un error de este tipo también perjudica al negocio, a menudo por la desaceleración de su crecimiento y de su capacidad para generar nuevos ingresos. Un ejemplo de este tipo de error puede ser el fracaso inicial de la industria editorial para comprender y responder a la llegada de los lectores electrónicos como el Kindle, Nook y el IPAD.

Muchos de nuestros clientes en todo el mundo tratan de calibrar la cantidad y tipo de riesgo que quieren que sus líderes y otros empleados asuman.  El Predictive Index ® ofrece una visión especial y única en este importante tema. Consideremos por ejemplo el perfil alto A/bajo D del PI que se muestra a continuación:

El Alto A / Bajo D puede ser descrito como:

Énfasis en independencia, individualismo, auto confianza, amplitud de pensamiento generalista, inflexibilidad para conseguir sus metas, firme en sus decisiones (algunas veces con cierta arbitrariedad), aventurado y confiado tomando la responsabilidad del riesgo, resistencia a las normas y a la autoridad, determinación para hacer las cosas a su manera. Delega detalles con facilidad, confortable con innovaciones de alto riesgo, y no muy apegado a los planes y las políticas establecidas. Desinhibido en cuanto a su manera de expresarse, y con dificultades para trabajar bajo estrecha supervisión.

Piense en las consecuencias de poner a una persona con estos rasgos de personalidad en una posición de control y responsabilidad dentro de una industria de alto riesgo como el transporte, la minería o la agroindustria, donde las consecuencias de una desviación en el proceso establecido y probado son potencialmente trascendentales, por lo que la improvisación  debe ser evitada.

En contraste con este perfil, veamos ahora tres ejemplos de perfiles que evitan el riesgo (Alto D / Bajo A) y buscan la máxima seguridad. Se trata del perfil de los top performers que se ha obtenido en estudios de validez realizados por clientes del PI.

El primer estudio estadístico de validez que correlacionó el PI y los accidentes, se hizo en 1974. Este estudio correlacionó los perfiles de 87 conductores de camiones cisterna con remolque, con su tasa de accidentes imputables. El estudio encontró fuerte evidencia estadística en que los conductores Bajo A y Alto D tenían la tasa más baja de accidentes imputables: 20 de los 22 conductores en el estudio con esta combinación de Factores, no tuvieron accidentes en un período de tres años Estudios posteriores realizados con conductores de autobús del transporte público y privado, en USA y Canadá, confirmaron esta conclusión.

Recordemos que una combinación D>A extensa, sugiere comportamientos tales como ser cuidadoso, prudente y conservador, con el deseo de trabajar “siguiendo las normas establecidas”, preciso y cuidadoso con los detalles, para proteger a la empresa de los daños, el riesgo y el error. Esto es obviamente un “perfil de aversión al riesgo” muy diferente a un perfil con una combinación A>D muy extensa.

Independientemente del sector industrial la manera en cómo los Analistas y su empresa definen, analizan y abordan la cuestión del riesgo tendrá un impacto importante en los resultados del negocio. El Predictive Index puede ayudar a su empresa a tomar decisiones más inteligentes y bien informados acerca de este concepto fundamental.

directiva

La función directiva y el Predictive Index® (PI®)

En los años 50, un joven investigador americano, Arnold Daniels, creó una técnica que proporciona a los directivos una información de sus colaboradores y de sus organizaciones que les facilita dirigir a esas personas y organizaciones de una manera más racional y objetiva. Un creciente número de empresas de todo el mundo han hallado en el PI® una valiosa herramienta de desarrollo y crecimiento de la productividad de sus negocios.

El PI® es un sistema que implica personas. Al decir la palabra “personas”, enseguida pensamos que se trata de una herramienta para el departamento de RRHH, pero no para los directivos. Y eso es así, porque se considera que las personas constituyen el “negocio” de los departamentos de RRHH, mientras que el “negocio” de los directivos y managers es la producción, el marketing, las finanzas, las ventas, las compras o responsabilidades similares que constituyen el “negocio” real y el que proporciona la rentabilidad y el crecimiento. ¿Correcto?… ¡No! … equivocado.

Es verdad que los departamentos de RRHH se benefician de la utilización del PI® ya que les ayuda a identificar y seleccionar a las personas más adecuadas… pero normalmente es aquí dónde acaba su responsabilidad. Las personas que ellos seleccionan no trabajan en el vacío, sino en un entorno. Es sorprendente la poca consciencia que tienen muchos directivos de que ellos mismos constituyen una parte crítica de ese entorno. Cuando se refieren al “entorno” hablan de aspectos físicos y tangibles y raramente hablan de estilos de comunicación, actitudes y valores. Una vez RRHH ha hecho su mejor trabajo reclutando o promocionando, son los directivos y sus encargados y supervisores quienes tienen la responsabilidad de motivar, alentar y conseguir la mayor calidad y productividad de sus subordinados.

Pocos directivos están en esa posición gracias a su comprensión e interés por las personas, sino por muchos otros motivos: porqué saben mucho sobre marketing o finanzas y a lo largo del tiempo han demostrado competencia y habilidad para manejar dichas materias. Al principio de sus carreras hacían esas cosas ellos mismos. Si las hicieron bien, escalaron posiciones en su organización y, con experiencia, continuaron aprendiendo más. Pero a medida que iban aumentando sus responsabilidades, su habilidad para hacer el trabajo por sí mismos fue siendo cada vez menos y menos importante o útil y empezó a ganar importancia su habilidad para comunicar a sus empleados sus conocimientos y su habilidad para estimularlos y motivarlos a hacer su trabajo tan bien cómo lo hacían ellos.

En el rol directivo, hacer el trabajo uno mismo pierde importancia y, en cambio, lo que pasa a ser más crítico del rol es ser responsable de la productividad y calidad del trabajo de otros. Esto es lo que demanda la mayor inversión de tiempo y energía de un directivo.

Sin embargo, la mayoría de directivos han tenido pocas oportunidades de aprender algo realmente práctico, útil y específico sobre las personas, su conducta, sus necesidades, su motivación.

Los ejecutivos emplean más tiempo en tratar a la gente y en tomar decisiones relacionadas con el personal, que en cualquier otra cosa – y así debe ser. Ninguna otra decisión tiene efectos más duraderos y, a la vez, más irreversibles. Sin embargo, se toman decisiones sobre contratación de personal, promoción y ascensos con un método equivocado. Si se pudiera llevar la cuenta, veríamos que a lo sumo, la tercera parte de dichas decisiones tienen un buen resultado, otra tercera parte tienen un mínimo efecto, y la restante tercera parte son un completo fracaso. En ninguna otra área gerencial se aguantarían unos resultados así.

Peter F. Drucker
How to Make People Decisions, Harvard Business Review

 

Arnold Daniels decía que en su experiencia, Drucker se había quedado corto ya que solo se refería a contrataciones y promociones. Pero si incluyéramos todo tipo de decisiones referidas a personas el porcentaje es mucho peor.

¿Por qué? Una de los principales motivos por el que personas inteligentes y con buenas intenciones fallan en sus juicios sobre otras personas constituye un problema universal: todos los seres humanos somos subjetivos en nuestra percepción de los demás. Todos vemos nuestro entorno a través de nuestros filtros personales, con nuestra experiencia, cultura, educación o valores a los que hemos estado expuestos. Algunos somos más o menos objetivos, pero todos somos subjetivos y vemos aquello con lo que nos sentimos mejor, lo cual a veces tiene poco que ver con lo que realmente hay ahí. Por eso nos equivocamos al hacer juicios sobre las personas. Somos mucho mejores haciendo juicios y tomando decisiones sobre cosas o hechos, porque en estas ocasiones disponemos de información objetiva y realista.

Cuando hacemos juicios o tomamos decisiones sobre personas, disponemos de alguna información cómo la formación que la persona ha recibido o que experiencia laboral ha tenido. No siempre esa información es decisiva, pero al menos es una información objetiva. Pero, ¿Qué hay de toda esa información sobre la persona que también tenemos que considerar y necesitamos saber y que probablemente sea la más importante a largo plazo para predecir su éxito?

Nuestra subjetividad hace muy difícil juzgar de forma precisa. El conocimiento que obtenemos a través de la observación y de la experiencia de trabajar con un individuo a lo largo del tiempo, es muy valiosa pero este conocimiento no siempre está disponible para el directivo o para la persona que tiene que tomar la decisión. Me refiero a una larga lista de cuestiones cómo: iniciativa, sentido de la urgencia, respeto por la autoridad y los estándares, adaptabilidad, seguridad personal, atención a los detalles, cooperación, habilidad social, apertura al cambio y a las nuevas ideas, capacidad de análisis, empuje competitivo, respuesta a la presión, tolerancia al riesgo, empatía y facilidad de conectar con los demás, motivación por el reto, paciencia, independencia, resolución de problemas, potencial de liderazgo, etc.

En cada trabajo, la combinación de algunas de estas cualidades es crítica para el éxito. Claramente ningún individuo puede tener todas esas habilidades y ningún trabajo requiere de todas ellas. Pero alguna de esas características definen la personalidad de cada individuo y algunas de ellas definen los requisitos de cada trabajo.

La pregunta es, ¿cómo obtenemos esta información específica, objetiva y precisa sobre las personas y su potencial? El Predictive Index® lo consigue de forma fácil, eficaz y rápida. Mide una amplia variedad de comportamientos relacionados con el trabajo y soluciona el problema de nuestra propia subjetividad haciendo esas mediciones de forma objetiva.

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Entrevistar al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos

El escenario suele ser familiar para los profesionales de los recursos humanos y responsables de selección. Se produce una vacante en la empresa e inmediatamente se abre un archivo con descripciones y requisitos, a partir de los cuales se va a tener que empezar la tarea árdua de encontrar al candidato ideal.

Es posible que en la empresa exista una descripción por escrito del puesto de trabajo que le proporcione al departamento de RRHH el perfil del candidato ideal en cuanto a experiencia, formación, habilidades y competencias.

Sin embargo, si RRHH empieza entrevistando a los candidatos antes de hacer una valoración interna crítica, es posible que una hipotética contratación que puede parecer idónea sobre el papel, en realidad sea una equivocación.

Primero, el departamento de RRHH debería “entrevistar” al puesto de trabajo antes de entrevistar a los candidatos y definir un perfil del puesto. Este perfil debería incluir información acerca de las áreas clave para la obtención de resultados, conexiones críticas dentro de la compañía, comportamientos, valores, formación y experiencia requeridos para el desempeño del trabajo.

Tener un perfil del puesto de trabajo proporciona más información útil que una simple descripción del mismo. Mientras que una descripción del puesto de trabajo establece funciones, formación y experiencia requeridos, un perfil de puesto de trabajo da información acerca de cómo encaja el puesto en el contexto de la empresa. Perfila qué conexiones va a tener la persona que va a desempeñar el trabajo con las demás personas de la organización. Considera cómo va a impactar el puesto en la organización, así como criterios concretos de evaluación del desempeño.

Con la creación de un perfil del puesto de trabajo, la empresa conecta ese puesto de trabajo a toda la organización. Es necesario que los profesionales de los RRHH y los managers o supervisores del departamento trabajen juntos para establecer un perfil consistente y establezcan qué tipo de persona es la que mejor desempeñaría el trabajo.

Tradicionalmente, el proceso de selección y entrevistas se ve como algo que ocurre al margen de cualquier otra actividad de la empresa. Pero, al crear un perfil de puesto de trabajo, se utilizan los inputs de todas las personas relacionadas con el mismo, por lo que los que han de tomar la decisión pueden tener una visión más amplia y completa.

El segundo paso crítico en el proceso de selección y entrevista, es desarrollar un perfil del candidato. Basado en el perfil del puesto de trabajo, el perfil del candidato va a proporcionar a los responsables de selección una visión clara de la persona que buscan antes de entrevistarlo.

El perfil del candidato es crítico porque es más difícil encontrar a alguien que encaje con el puesto de trabajo en toda su extensión que alguien simplemente con la formación y experiencia adecuados. Dos candidatos pueden tener la misma formación, experiencia similar y habilidades similares. Pero si el trabajo requiere a alguien con iniciativa y capacidad de decisión, alguien que corra riesgos y se responsabilice de los resultados, alguien que pueda moverse en un entorno rápido y cambiante, entonces los dos candidatos pueden no ser tan iguales. Uno de ellos pudiera ser que trabajara mejor en un entorno seguro y predecible, por lo que no sería adecuado para abrir mercados o estar al frente de proyectos novedosos. El otro puede que tenga el nivel de iniciativa y rapidez requeridas, pero que sea demasiado temerario o imprudente.

Para que el proceso de entrevistas sea un éxito, debe determinar:

  • Los gaps existentes entre el candidato y las necesidades del puesto y de la compañía.
  • Y si hay gaps, obtener más información del candidato para poder determinar si la empresa puede hacerse cargo de dichos gaps. Quizás el candidato simplemente necesite formación adicional o más tiempo por parte de sus futuros colaboradores en el proceso de aprendizaje.

Muchas empresas cometen la equivocación de creer que los gaps que claramente han reconocido en el candidato elegido, ya se solucionarán por sí solos gracias a la capacidad de adaptación de las personas a nuevos entornos y culturas. Dicha perfecta adaptación, raramente ocurre y la empresa acaba reprobando al nuevo empleado, cuando en realidad debería reprobarse a sí misma. Cuando existen importantes gaps entre el candidato y los requisitos del trabajo, la empresa puede seguir adelante con la contratación pero teniendo una idea clara de cuales van a ser los mecanismos para superar esos gaps:

  • la empresa puede absorber dichos gaps a partir de otros recursos existentes dentro de la propia empresa.
  • O puede redefinir el trabajo para ajustarlo a la capacidad y habilidades del nuevo empleado, siendo consciente de que las funciones excluidas deberán ser absorbidas por otras personas dentro de la organización.

Es decir, en los casos en que existan importantes gaps y no se disponga de más tiempo para encontrar al candidato ideal o, por las razones que sean se quiera seguir adelante con la contratación, generalmente es más eficaz y se obtienen resultados más rápidos cuando es el puesto de trabajo el que se adapta a la persona y no la persona al puesto de trabajo.

Muchos de los fracasos en los procesos de selección provienen del hecho de que quizás al seleccionador le gusta, la educación, formación o expresión oral del candidato, pero no tiene una visión global del cuadro, por lo que puede tomar decisiones sobre contratación a partir de criterios equivocados.

Más importante aún, los profesionales de la selección deben evitar caer en la tentación de comparar a los candidatos entre sí. Lo que realmente deben hacer es comparar cada candidato con el puesto de trabajo.

Creando un perfil de puesto de trabajo y un perfil del candidato, los responsables de selección aumentan muy considerablemente las posibilidades de hacer contrataciones que sean un éxito a largo plazo.

El Predictive Index® trabaja principalmente con dos herramientas :

  • El PRO (Performance Requirements Options) que proporciona el perfil del puesto de trabajo a partir de una metodología propia.
  • El PI: perfil personal de comportamiento.

Ambos perfiles miden los mismos factores y se representan gráficamente de la misma forma, por lo que la comparación de cada candidato con el puesto es muy fácil. Dicha comparación permite determinar si hay gaps entre candidato y puesto de trabajo, su naturaleza y evaluación del grado de dificultad para superarlos a través de un proceso normal de adaptación o si van a ser necesarias acciones adicionales por parte de la empresa.

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